Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Как ввести систему грейдов, чтобы повысить мотивацию персонала
Доминирующая тема в работе каждого HR-менеджера — это мотивация сотрудников. О ней можно говорить бесконечно, подходя к вопросу с разных сторон. И это важная HR-задача — ведь от степени мотивированности сотрудников зависят бизнес показатели компании.
В этой статье:
Главная цель грейдирования - повышение мотивации, поскольку весомое место в данном вопросе занимает тема справедливости, о которой американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд написали целую теорию.
Ее основные принципы гласят, что сотрудники будут оставаться мотивированными и лояльным компании до тех пор, пока считают, что с ними поступают справедливо.
Но что это значит на практике? В социуме так или иначе принято сравнивать себя с другими. В рабочем процессе можно говорить про минимум три кейса восприятия себя в рамках компании сотрудником:
Ее основные принципы гласят, что сотрудники будут оставаться мотивированными и лояльным компании до тех пор, пока считают, что с ними поступают справедливо.
Но что это значит на практике? В социуме так или иначе принято сравнивать себя с другими. В рабочем процессе можно говорить про минимум три кейса восприятия себя в рамках компании сотрудником:
1
Я недооценен и компания имеет больше от моей деятельности, чем дает мне.
2
Я переоценен, компания дает больше, чем я достоин.
3
Все справедливо, отдача соответствует вознаграждению.
На трех вариантах дело обычно не заканчивается. Что если в формулу ввести еще одну, две, три, пять переменных? Процесс сравнения происходит не только на уровне я – компания, но и на уровне я – коллега – компания – компания-конкурент. И цепочка может продолжаться сколько угодно, в зависимости от аспекта, или социальной группы, которая имеет сходство по ряду признаков, но при этом отличается, например, пакетом бенефитов, уровнем зарплат или возможностями для профессионального развития.
Сотрудники в одной компании со схожими должностями будут сравнивать уровень компенсации, размер рабочего кабинета, или уровень и новизну оборудования, на котором работают. Из чувства справедливости, конечно. Или при равных условиях на местах всегда будет соблазн посмотреть по сторонам и сравнить, как обстоят дела у коллег из других компаний, из других городов или в других странах.
Но что же с этим делать? И как соблюсти хрупкий баланс социальной справедливости и не вызвать бунт на корабле?
Сотрудники в одной компании со схожими должностями будут сравнивать уровень компенсации, размер рабочего кабинета, или уровень и новизну оборудования, на котором работают. Из чувства справедливости, конечно. Или при равных условиях на местах всегда будет соблазн посмотреть по сторонам и сравнить, как обстоят дела у коллег из других компаний, из других городов или в других странах.
Но что же с этим делать? И как соблюсти хрупкий баланс социальной справедливости и не вызвать бунт на корабле?
Справедливость субъективна
Объективное в этой истории только то, что недооцененные сотрудники склонны испытывать обиду, и на этом фоне начинают искать способы для восстановления «справедливости»: либо теряя мотивацию и ухудшая рабочие показатели, либо убегая за пределы компании к конкурентам.
В свою очередь, «переоцененные» сотрудники склонны испытывать чувство вины, и тоже страдают от внутреннего диссонанса, который влияет на общую производительность, и может проявится через психосоматическую простуду, стресс и выгорание.
В любом случае, люди стремятся восстановить справедливость, чтобы достичь состояние покоя и внутреннего баланса.
Но как добиться справедливости для всех, особенно, когда для каждого она своя?
В свою очередь, «переоцененные» сотрудники склонны испытывать чувство вины, и тоже страдают от внутреннего диссонанса, который влияет на общую производительность, и может проявится через психосоматическую простуду, стресс и выгорание.
В любом случае, люди стремятся восстановить справедливость, чтобы достичь состояние покоя и внутреннего баланса.
Но как добиться справедливости для всех, особенно, когда для каждого она своя?
Словарь терминов C&B — в подарок →
Грейдинговая система — один из способов справедливой оплаты
Один из способов ее добиться — это внедрение системы грейдов. Ясные, хорошо описанные критерии, принятые большинством сотрудников и заложенные в работающий процесс могут помочь предотвратить проблемы «неравной оплаты труда». Конечно, речь не идет о простом делении на базовые должности (младший / старший или ведущий / главный) и описанием трудовых обязанностей в одно предложение.
Речь о довольно сложном работающем инструменте, со множеством описанных позиций и необходимых для них набором компетенций и их уровней, с четкой градацией и соответствующей величиной вознаграждения.
В компании необходимо выделять более значимых и ценных сотрудников для формирования ценностей и поощрения желаемых моделей поведения. И если кто-то получает бОльшую компенсацию, чем коллега, то всем должно быть понятно, почему так происходит.
А если в планах компании сохранить или повысить мотивацию сотрудников, то критерии повышения зарплаты должны быть известны, понятны и приняты всеми участниками процесса.
Речь о довольно сложном работающем инструменте, со множеством описанных позиций и необходимых для них набором компетенций и их уровней, с четкой градацией и соответствующей величиной вознаграждения.
В компании необходимо выделять более значимых и ценных сотрудников для формирования ценностей и поощрения желаемых моделей поведения. И если кто-то получает бОльшую компенсацию, чем коллега, то всем должно быть понятно, почему так происходит.
А если в планах компании сохранить или повысить мотивацию сотрудников, то критерии повышения зарплаты должны быть известны, понятны и приняты всеми участниками процесса.
Преимущества внедрения системы грейдирования
1
Система грейдов упрощает наем и позволяет сэкономить время на принятие решения, на какую зарплату нанимать специалиста. В компаниях без четкой системы это происходит исходя из срочности, потребности и долгих переговоров между стейкхолдерами.
2
При наглядной и прозрачной системе грейдов у сотрудников возникает меньше вопросов об уровне компенсации, и проще работать с зарплатными ожиданиями.
3
Снижаются издержки по расчету оплаты труда персонала. Особенно это актуально для больших компаний, где при пересмотре и назначении зарплат просто необходимы определенные ориентиры и критерии.
4
Более широкие возможности карьерного роста и, как следствие, роста благосостояния сотрудников.
5
Сотрудники знают, понимают условия и требования для занятия конкретной должности и планируют свой карьерный рост. Четкие и объективные показатели дают возможность корректно оценить свои успехи и рассчитывать на рост материального вознаграждения с ростом опыта и квалификации.
В конечном итоге происходит структурирование организации и в рамках этой структуры деятельность становится эффективнее.
Сложности и минусы
Несмотря на плюсы грейдов, есть аспекты, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.
Во-первых, не стоит недооценивать сложность и стоимость создания качественного инструмента и его эффективного внедрения и поддержания.
Некачественная или непрозрачная система грейдирования может возыметь и обратный эффект. Плохо описанные критерии порождают повод для манипуляций. Возрастает риск недовольства сотрудников и возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами и подчиненными.
Уже даже на этапе создания грейдов и первоочередной оценки должностей существует вероятность субъективного подхода, если начинают оценивать не должности, а людей. В дальнейшем риски субъективной оценки появятся на этапе распределения должностей и проверок соответствия сотрудников уровню грейда. А отсутствие объективности и прозрачности оценивания вызывают эмоциональные реакции, которые снижают мотивацию сотрудников.
В динамичном мире вакансии и компетенции, а также стоимость специалистов в зависимости от востребованности их навыков и результатов труда быстро меняются. Поэтому грейдирование должностей должно соответствовать реальности и поддерживаться в актуальном состоянии. Это тоже требует ресурсных затрат.
Во-первых, не стоит недооценивать сложность и стоимость создания качественного инструмента и его эффективного внедрения и поддержания.
Некачественная или непрозрачная система грейдирования может возыметь и обратный эффект. Плохо описанные критерии порождают повод для манипуляций. Возрастает риск недовольства сотрудников и возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами и подчиненными.
Уже даже на этапе создания грейдов и первоочередной оценки должностей существует вероятность субъективного подхода, если начинают оценивать не должности, а людей. В дальнейшем риски субъективной оценки появятся на этапе распределения должностей и проверок соответствия сотрудников уровню грейда. А отсутствие объективности и прозрачности оценивания вызывают эмоциональные реакции, которые снижают мотивацию сотрудников.
В динамичном мире вакансии и компетенции, а также стоимость специалистов в зависимости от востребованности их навыков и результатов труда быстро меняются. Поэтому грейдирование должностей должно соответствовать реальности и поддерживаться в актуальном состоянии. Это тоже требует ресурсных затрат.
В небольших компаниях издержки на проектирование и внедрение новой системы оплаты труда могут превзойти реальные преимущества. Делать это стоит, если штат компании превышает несколько сотен. Однако начинать разрабатывать систему грейдов можно при любом количестве человек.
Если руководители прогнозируют быстрый рост бизнеса и видят, что в ближайшей перспективе назреет необходимость внедрять грейды, то систему можно создать и на раннем этапе развития компании.
Если в компании есть четкое осознание и необходимость в переходе на грейдинговую систему, стоит обратить внимание на различные подходы для ее создания и о путях преодоления сопротивления со стороны сотрудников, которое неизменно последует, учитывая масштабы перемен.
Заранее стоит подумать, как обосновывать, внедрять и доносить до сотрудников новую систему.
Если в компании есть четкое осознание и необходимость в переходе на грейдинговую систему, стоит обратить внимание на различные подходы для ее создания и о путях преодоления сопротивления со стороны сотрудников, которое неизменно последует, учитывая масштабы перемен.
Заранее стоит подумать, как обосновывать, внедрять и доносить до сотрудников новую систему.
Как внедрить систему грейдов
Чтобы выстроить взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами с самого начала проекта, нужно организовать взаимодействие таким образом, чтобы они могли высказать свои сомнения и вопросы.
- Обеспечьте согласованную коммуникацию в разных функциях и подразделениях.
- Обеспечьте необходимый уровень вовлечения ключевых менеджеров в решения, связанные с проектом.
- Помните, что взаимодействие с ключевыми сотрудниками — это динамичный процесс, в который должна быть вовлечена вся проектная команда.
Есть два подхода к внедрению системы грейдов: поэтапное и параллельное внедрение.
Поэтапное означает, что сначала новую систему «пробуют» на одном отделе, а затем масштабируют на всю компанию. Параллельное — это когда она внедряется во всех подразделениях и командах одновременно.
Второй подход сейчас более популярен в компаниях. Он дешевле и быстрее, что очень важно в современном мире высоких скоростей. А сравнительный анализ данных по оплате труда в новой и действующей системах даже создает соревновательный момент. При параллельном внедрении важно регулярно встречаться отделами, проводить коммуникации на предмет ошибок и успехов, делиться факапами и лайфхаками — что получилось, а что нет.
Поэтапное означает, что сначала новую систему «пробуют» на одном отделе, а затем масштабируют на всю компанию. Параллельное — это когда она внедряется во всех подразделениях и командах одновременно.
Второй подход сейчас более популярен в компаниях. Он дешевле и быстрее, что очень важно в современном мире высоких скоростей. А сравнительный анализ данных по оплате труда в новой и действующей системах даже создает соревновательный момент. При параллельном внедрении важно регулярно встречаться отделами, проводить коммуникации на предмет ошибок и успехов, делиться факапами и лайфхаками — что получилось, а что нет.
Почему люди сопротивляются изменениям в системе вознаграждения
Чтобы обеспечить принятие грейдовой системы, нужно понять, почему люди могут ей противиться. Основные причины:
- не понимают характера предлагаемого изменения;
- не понимают последствий предлагаемых изменений;
- боятся потери (личный страх);
- не знают, что от них ожидается, их роли и целей;
- не видят личной выгоды;
- не доверяют агентам управления и изменения;
- у них низкая толерантность к изменениям (ригидность).
Линейные руководители могут не принимать проект, потому что:
- видят в нем угрозу власти и контролю;
- думают, что это увеличит их круг задач и уменьшит ресурсы;
- у них мало навыков, умений и опыта управления изменениями;
- не согласны с выбранным направлением и способом реализации;
- настроены скептично к изменениям.
Прежде чем стартовать проект грейдинга в компании, нужно ответить на эти 5 вопросов, которые волнуют каждого сотрудника и руководителя:
- Почему мы должны это делать?
- Почему сейчас?
- Почему таким путем?
- Почему Я должен это делать?
- Зачем это мне?
Доносить изменения через понятные ценности и интересы
Что сделать, чтобы сотрудники (в том числе линейные руководители) активно приняли участие в построении системы грейдов, предлагали свою помощь HR, правильно доносили информацию о новой системе до других и так далее?
Большая часть населения России сейчас находится на ступени Маслоу «Потребности в безопасности», так как в период кризисов людей перебрасывает к уровню базовых потребностей.
Большая часть населения России сейчас находится на ступени Маслоу «Потребности в безопасности», так как в период кризисов людей перебрасывает к уровню базовых потребностей.
Пирамида Маслоу. Источник.
Поэтому никакой карьерный рост и карьерные треки их особо не волнуют — это не станет мотивацией. Стабильность зарплаты «продать» не получится, ведь грейды могут изменить ее уровень. Что тогда будем «продавать» сотрудникам?
Важно доносить до коллектива, что даже если вознаграждение изменится, то останется ваше рабочее место, соцпакеты и стабильность компании как рабочего места. И, кстати, прозрачность и понятность системы грейдов тоже относится к стабильности.
Объясняйте, что проект вы будете реализовывать совместными усилиями со всем коллективом. Вместе будете собираться, оценивать должности, работать «единым фронтом» — и это тоже справедливость и безопасность.
Линейным руководителям приводите в примеры другие компании: бенчмаркинг — тоже стабильность. Например: «Вся металлургия уже перешла на грейды, вот ЕВРАЗ перешел, — поэтому мы с вами работаем на стабильность и уверенность в завтрашнем дне».
Находите «амбассадоров» вашего проекта грейдинга во всех отделах: пусть они рассказывают о новой системе каждый своей команде. Ведь с бухгалтером нужно говорить на одном языке, с рабочими — на другом. Людям с разными ценностями и в разных возрастных группах нужна разная коммуникация.
Важно доносить до коллектива, что даже если вознаграждение изменится, то останется ваше рабочее место, соцпакеты и стабильность компании как рабочего места. И, кстати, прозрачность и понятность системы грейдов тоже относится к стабильности.
Объясняйте, что проект вы будете реализовывать совместными усилиями со всем коллективом. Вместе будете собираться, оценивать должности, работать «единым фронтом» — и это тоже справедливость и безопасность.
Линейным руководителям приводите в примеры другие компании: бенчмаркинг — тоже стабильность. Например: «Вся металлургия уже перешла на грейды, вот ЕВРАЗ перешел, — поэтому мы с вами работаем на стабильность и уверенность в завтрашнем дне».
Находите «амбассадоров» вашего проекта грейдинга во всех отделах: пусть они рассказывают о новой системе каждый своей команде. Ведь с бухгалтером нужно говорить на одном языке, с рабочими — на другом. Людям с разными ценностями и в разных возрастных группах нужна разная коммуникация.
Способы и инструменты удовлетворения интересов сторон
Линейные руководители
Конкретизировать:
Найти личный интерес:
Конкретизировать:
- подчеркнуть значимость («Это позволит нам…»)
- вовлекать в проектную команду («Как будем достигать…»)
- спросить совета («Какие риски учесть при внедрении на местах… »)
- разъяснить план действий
- запрашивать обратную связь
Найти личный интерес:
- реализовать личный мотив («Вот что ты с этого получишь»)
- уменьшить эмоциональное сопротивление
- «Так будет лучше»
- разъяснить простые один-два измененные действия
- обеспечить обучение новым действиям
Как обеспечить соответствие грейдовой системы ТК РФ
Пока мы работали над этой статьей, у HR-коллег появился вопрос, который мы решили не оставлять без внимания и дать на него здесь ответ.
«Как обеспечить соответствие системы грейдов трудовому законодательству?
Допустим, в рамках одного грейда вилка на конкретной должности (предположим, менеджер по продажам) — 80-120 тыс рублей. Но по ТК РФ у специалистов на одной и той же должности зарплата не может быть разной. Как вы решаете этот вопрос?»
Допустим, в рамках одного грейда вилка на конкретной должности (предположим, менеджер по продажам) — 80-120 тыс рублей. Но по ТК РФ у специалистов на одной и той же должности зарплата не может быть разной. Как вы решаете этот вопрос?»
Отвечает Сергей Кутузов, руководитель управления C&B в Столото.
Такой вопрос возникает и в других системах оплаты, не только в грейдах. Можно решить его двумя путями:
1) через установление доплат и надбавок;
2) или кастомизацию должностных инструкций.
Второй вариант дольше и труднее, но вносит больше порядка. По ТК РФ должна обеспечиваться равная оплата за равный труд. Название должности не отражает ее содержания, а должностная инструкция отражает. Но так как этот путь долгий и не самый простой, большинство решает идти через доплаты. Однако здесь появляется ряд уже других вопросов: кому и сколько можно «доплатить»? Есть риск всех за пару лет переместить в верхнюю зону грейда.
1) через установление доплат и надбавок;
2) или кастомизацию должностных инструкций.
Второй вариант дольше и труднее, но вносит больше порядка. По ТК РФ должна обеспечиваться равная оплата за равный труд. Название должности не отражает ее содержания, а должностная инструкция отражает. Но так как этот путь долгий и не самый простой, большинство решает идти через доплаты. Однако здесь появляется ряд уже других вопросов: кому и сколько можно «доплатить»? Есть риск всех за пару лет переместить в верхнюю зону грейда.
Сергей Кутузов
Руководитель управления C&B в Столото
Запомнить
- Разработка и внедрение системы грейдов — один из способов создать справедливую оплату труда в компании, чтобы исключить ощущение недооцененности или переоцененности у сотрудников.
- Важно при грейдировании не допускать субъективной оценки, когда начинают оценивать людей, а не должности.
- Внедрять систему грейдирования рекомендуем в компаниях, где работает 100+ человек. Но начать создавать и разрабатывать систему с перспективой на будущее можно с любой численностью.
- Внедрять грейды лучше параллельным способом, то есть одновременно во всей компании.
- Регулярно встречайтесь с руководителями отделов: собирайте обратную связь, разбирайте ошибки и делитесь друг с другом лайфхаками.
- Разберитесь в причинах, по которым люди могут сопротивляться изменению системы вознаграждения.
- Сейчас, в кризисное время, людям важнее стала базовая потребность в стабильности и безопасности. Доносите необходимость внедрения грейдов через это.
- Найдите амбассадоров вашего HR-проекта по грейдам в каждом отделе, чтобы они поддерживали его и освещали другим сотрудникам через нужную коммуникацию «изнутри», а не «сверху».
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Приглашаем на курс «PROгрейды»
Вы узнаете, зачем компании грейдинг, какую роль он играет в организационной структуре и системе вознаграждения сотрудников, может ли грейдинг решить все проблемы оргструктуры и системы мотивации, когда грейдинг реально поможет, и что уже должно быть в компании для построения грейдов. Научитесь строить грейды и прокачайте свои C&B компетенции!