Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Дейв Ульрих: как добиться результата от HR-трансформации
Автор книг, профессор, лектор, идейный партнер по вопросам управления персоналом, лидерства и оргструктуры.
Дейв Ульрих, один из самых влиятельных экспертов в сфере HR, 20 октября 2020 года опубликовал результаты исследования по HR-трансформации. В нем также приняли участие соучредитель RBL Group Норм Смоллвуд и основатель CorpU Алан Тодд. Мы заботливо перевели для русскоязычного HR-сообщества публикацию Ульриха, оригинал которой доступен на LinkedIn.
~
Современный кризис, который включает в себя мировую пандемию, расовые и национальные волнения, мировую миграцию, спад экономики, политические дрязги, персональный и эмоциональный дискомфорт, подчеркнули важность проблемы человеческих ресурсов для достижения успеха организации на рынке.
Многочисленные HR инновации в области проектов, в процессах, практиках и цифровых приложениях — все происходит под эгидой HR-трансформации. Мы считаем, что сейчас самое время, чтобы представить рекомендации о том, как инициативы по повышению эффективности организации в сфере талантов, способностей и лидерства могут приносить результаты стейкхолдерам: сотрудникам, стратегиям, клиентам, инвесторам и сообществам. Мы предлагаем разработанную нами бесплатную Систему управления организацией (OGS) для управления этими мероприятиями.
HR-трансформация лежит в основе организационной эффективности. Мы написали 13 книг и сотни статей, собрали данные более чем ста тысяч респондентов, провели сотни семинаров и консультаций по вопросам HR-трансформации. Мы разделили изучение HR трансформации на четыре стадии зрелости и девять сфер деятельности.
Многочисленные HR инновации в области проектов, в процессах, практиках и цифровых приложениях — все происходит под эгидой HR-трансформации. Мы считаем, что сейчас самое время, чтобы представить рекомендации о том, как инициативы по повышению эффективности организации в сфере талантов, способностей и лидерства могут приносить результаты стейкхолдерам: сотрудникам, стратегиям, клиентам, инвесторам и сообществам. Мы предлагаем разработанную нами бесплатную Систему управления организацией (OGS) для управления этими мероприятиями.
HR-трансформация лежит в основе организационной эффективности. Мы написали 13 книг и сотни статей, собрали данные более чем ста тысяч респондентов, провели сотни семинаров и консультаций по вопросам HR-трансформации. Мы разделили изучение HR трансформации на четыре стадии зрелости и девять сфер деятельности.
Стейкхолдер
Внешний выгодополучатель. Заинтересованное лицо, группа лиц или организация, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы.
Outside In («извне-вовнутрь»)
Подход, при котором вы смотрите на вашу деятельность глазами ваших клиентов. Применяете процессы, методы и инструменты и принимаете решения, основываясь на том, что будет лучше для вашего клиента. В маркетинге это называется «в мире клиента».
Таблица 1 демонстрирует комплексный шаблон для общей оценки HR-трансформации по 9 сферам деятельности на 4 стадиях зрелости (всего 36 ячеек)
Наш взгляд на HR-трансформацию НЕ ограничивается этими 36 ячейками, мы говорим скорее о том, какой результат приносит работа над ними. Мы считаем, что описание уровня зрелости и деятельности HR можно существенно улучшить, указав, на каких уровнях зрелости и сферах деятельности следует сосредоточить внимание.
Дейв Ульрих использует слово "results" в оригинальной статье, однако в таблице имеются в виду сотрудники, стратегия, клиенты. Оставляем это за самим автором оригинала.
Отчет по исследованию HR-трансформации
Сейчас, после 18 месяцев работы над OGS, мы можем сделать вывод о том, насколько хорошо компании работают на четырех стадиях зрелости и в девяти сферах HR, и как это влияет на результаты.
Таблица 2 демонстрирует пилотные результаты (выборка — 148 респондентов) в части эффективности и влияния 4 стадий зрелости HR на 4 ключевых результата. Таблица показывает общее среднее значение (колонка А) по каждой из 4 стадий зрелости («извне-вовнутрь» показывает наименьший балл) и соответствующее влияние каждой из них (строки) на 4 результата деятельности, которые мы измеряли в пилотном проекте (колонки Б, В, Г, Д). Мы использовали запатентованные аналитические методы (дисперсионное разложение), чтобы понять, как разные уровни зрелости HR (строки) могут достигать различных результатов (примечание: в пилотном проекте мы сфокусировались на 4 результатах деятельности; сейчас же добавили пятый — гражданскую социальную позицию).
Таблица 2 демонстрирует пилотные результаты (выборка — 148 респондентов) в части эффективности и влияния 4 стадий зрелости HR на 4 ключевых результата. Таблица показывает общее среднее значение (колонка А) по каждой из 4 стадий зрелости («извне-вовнутрь» показывает наименьший балл) и соответствующее влияние каждой из них (строки) на 4 результата деятельности, которые мы измеряли в пилотном проекте (колонки Б, В, Г, Д). Мы использовали запатентованные аналитические методы (дисперсионное разложение), чтобы понять, как разные уровни зрелости HR (строки) могут достигать различных результатов (примечание: в пилотном проекте мы сфокусировались на 4 результатах деятельности; сейчас же добавили пятый — гражданскую социальную позицию).
Результаты ошеломляют! Во-первых, мы предположили, что базовая / фундаментальная работа HR не так важна для результатов деятельности компании, как стратегическая и работа «извне-вовнутрь». Наше исследование показывает, что выполнение базовой / фундаментальной HR-работы влияет на все результаты (зеленые ячейки в колонках Б, В, Г, Д).
Таблица 2. Уровни HR-зрелости и результаты
Во-вторых, мы работали над пониманием этих результатов и обнаружили в Таблице 3 совершенно разное понимание стадии зрелости HR в организациях и результаты, отличающиеся в зависимости от того, кто отвечал на опрос. HR-специалисты видят улучшение финансовых показателей как следствие выполнения базовой / фундаментальной работы. Однако респонденты, не работающие в HR (менеджеры, бизнес-лидеры) видят роль HR формата «извне-вовнутрь» намного более значимой для улучшения финансовых результатов. Это резкое различие в восприятии влияния уровней HR на финансовые результаты может говорить о том, что специалисты по персоналу и линейные менеджеры по-разному видят влияние работы HR.
В-третьих, в Таблице 2 и 3 мы обнаружили, что функциональный (лучшие практики) и стратегический уровни HR тесно связаны (r=.82) и ни один из них не дает значимых результатов. Возможно, стоит меньше заниматься «лучшими практиками» или даже «стратегической» HR-работой и больше сосредоточиться на ориентации HR на стейкхолдеров.
В-третьих, в Таблице 2 и 3 мы обнаружили, что функциональный (лучшие практики) и стратегический уровни HR тесно связаны (r=.82) и ни один из них не дает значимых результатов. Возможно, стоит меньше заниматься «лучшими практиками» или даже «стратегической» HR-работой и больше сосредоточиться на ориентации HR на стейкхолдеров.
Подпишитесь на рассылку! 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Таблица 3. Финансовые показатели деятельности в разбивке по оценивающим (HR и не-HR)
В таблице 4 мы приводим результаты по 9 сферам HR деятельности. Результаты в этой таблице также поражают, так как они дают представление об эффективности HR-трансформации. Во-первых, внимание к структуре HR (№ 4) не оказывает особого влияния ни на какой из результатов. Однако, мы все еще наблюдаем, что HR-трансформация зациклена на организации HR. Это исследование показывает, что HR-практики (№ 7) имеют наибольшее влияние на результаты. Во-вторых, интересно то, что каждый из результатов (колонки Б, В, Г, Д) формируется в разных сферах HR. Нам нужно больше исследовать, почему эти результаты требуют трансформации различных сфер HR.
Не совсем понятно, почему 7 наибольшее, если по таблице видно, что есть показатели и больше, чем у HR-практик (№7). Однако у Дейва Ульриха именно так ("the most"), оставляем это за автором.
Таблица 4. 9 областей HR деятельности и результаты
Выводы
Эти выводы кардинально меняют направление рассуждения об HR-трансформации с того, что сделано, к тому, что должно быть сделано. Несмотря на тот факт, что исследования проведены на маленькой пилотной выборке, выводы этого исследования значительны. Вместо того, чтобы хаотично создавать инновационные HR-инициативы, бизнес- и HR-лидеры могут получить четкие рекомендации о том, как сосредоточиться на достижении результатов.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Над переводом работали:
- Маргарита ТихоноваПеревод с английского
- Редактура перевода и терминологии
- Редактура и публикация
- Дизайн обложки и иллюстраций
Приглашаем на курс «HR Director 4.0 — обучение HR-руководителей»
В рамках курса вы освоите основы стратегического HR-менеджмента: поймете связь бизнес-стратегии и HR-стратегии, узнаете принципы успешной HR-стратегии, научитесь говорить с топ-менеджментом на одном языке — языке выгод для бизнеса. Сможете выстроить свой карьерый путь в HR, поймете, какие компетенции необходимо развивать. Только практика от экспертов крупнейших российских и международных компаний — уроки без «воды» и академической теории.