Наталья Краснова:«Если в компании неверно распределена ответственность за бизнес-процессы, то мотивация будет неэффективна»

— Тема бесконечно интересна своей изменчивостью и новизной. Казалось бы, ну есть же теории про организационные структуры Минцберга, что ж нового можно придумать? Ан нет, практики сегодняшнего дня очень гибки в подходах к конструированию оргструктур. Или управление численностью подразделений. Мне часто на семинарах говорят, что управление численностью — это старые добрые фотографии рабочего дня и «ну что там еще нового может быть?». А сегодня компании применяют десятки способов определения целевой численности подразделений в рамках структур.

— Организационный дизайн — если сжато, про то, как оценить, какая сегодня у нас организационная структура и численность. Насколько сложившаяся ситуация оптимальна? Что именно нужно менять? Как построить целевую организационную структуру и численность?

— Построение организационных структур — это формирование «скелета» организации, на котором будет «мясо» практически всех бизнес-процессов. Особенно управления персоналом: подбор, обучение и развитие, мотивация, карьерные треки, оценка и т.д.

— Практика. Примеры и инструменты, по принципу «бери и пользуйся». Отдельно будет список литературы по курсу, и теорию можно почерпнуть именно там. А общение в нашем онлайн-сообществе будет целиком практикоориентированным.

— Нет типовых проблем, болезни организационной структуры могут проявляться в разных симптомах. Иногда симптомы болезни не говорят о самой болезни. Бывают проблемы с финансами, или приходят с запросом — не работает система мотивации. Но если у нас неверно выстроена структура и не распределена ответственность за бизнес-процессы, то и мотивация будет неэффективна. Это старый процессный принцип: «если мусор на входе, то мусор будет и на выходе».

— Я занимаюсь орг. дизайном с 1996 года, и часто даже на проектах, не связанных напрямую с орг. дизайном, выясняется, что проблема не в том, что «все руководители не могут и не хотят работать» (цитата собственника), а в том, что изначально не распределена ответственность за цели и бизнес-процессы между подразделениями структуры. Неясно, кто и что делает и кто за что отвечает.

— Конечно, основа основ — Минцберг, классик. Ну и методические материалы к нашему курсу.

— Что ждет живое существо с неправильным скелетом? Всё, что на нём, тоже будет неправильным.

— Приведу поэтапную схему работы.

1. Провести аудит организационной структуры, диагностику ситуации. Не поставив диагноз, мы не поймем, что именно надо лечить. Как именно проводит аудит — мы разбираем на двух занятиях нашего курса.
   
   
2. Определить целевое состояние организационной структуры и бизнес-процессов. Какая целевая структура должна быть?
   
   
3. Первые два шага проводить в диалоге с руководителями подразделений и компании. Нужна распределенная ответственность за принятые решения, так как они фундаментальны.
   
   
4. Совместно с руководителями разработать план перехода из текущего состояния в целевое. Какими шагами мы пойдем из сегодняшнего дня в будущее?
   
   
5. Коммуникации! Сверху вниз, снизу вверх, горизонтальные. Структура сегодня — это все больше про коммуникации, а не про регламенты или согласования. Поэтому у нас отдельно будут рассматриваться инструменты и система коммуникаций при изменении орг. структур.
   
   
6. Регулярно измерять эффективность структуры — не когда уже совсем всё плохо, а для профилактики проблем. Нужно иметь четкие критерии эффективности структуры, чтобы идти по приборам.
   
   
7. Постоянно отслеживать лучшие практики и бенчмарки — какие новые подходы к структурам появились? Есть ли новые инструменты орг. дизайна? Какие подходы используют компании? Орг. дизайн развивается вместе с компаниями и нужно держать нос по ветру, чтобы играть на опережение, быть в лидерах, а не в отстающих.