КАк построить систему Well-being для сотрудников

Очевидно, что сотрудник, испытывающий проблемы со здоровьем, профессиональную стагнацию и высокий уровень стресса склонен демонстрировать низкие показатели труда.

Гармоничное сосуществование ключевых элементов жизнедеятельности человека, таких как здоровье, профессиональная реализация, финансовая стабильность, социальные связи и благоприятная среда формируют состояние благополучия, что находит свое отражение в концепции well-being.

Сегодня управление благополучием сотрудников стало реальным при помощи корпоративных программ и продуктов well-being. К такому выводу за последние десять лет пришли крупнейшие мультинациональные корпорации, тем самым положив начало трансформации взглядов на эффективность персонала. А в свете последних событий в мире, связанных с пандемией COVID-19, всеобщий запрос на неподдельное благополучие возрос многократно.

Определённое «да» в пользу построения системы well-being в компании требует высокого уровня организационной зрелости, осознанности, критического подхода со стороны стейкхолдеров и отклика действующей HR-стратегии. Отправной точкой к проектированию системы служит целеполагание, в рамках которого максимально ёмко формулируется цель.

Например, «формирование и поддержание среды благополучия, вовлекая каждого и заботясь о каждом» или «создание здоровой бизнес-экосистемы, где разделяются потребности сотрудников и достигаются высокие профессиональные результаты».

Для кастомизированного проектирования программы well-being важно учесть ряд аспектов.

Подход к проектированию well-being системы обусловлен спецификой деятельности компании и ее особенностями. Это во многом продиктовано варьирующимися потребностями сотрудников. К примеру, модель построения well-being программ для IT- корпорации с матричной организационной структурой будет существенно отличаться от модели для горнорудной производственной компании с линейно-функциональной структурой управления.

Well-being – это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых программ, рассчитанных на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В этом состоит главное отличие от прочих «точечных» программ повышения мотивации и вовлеченности персонала. Поэтому, необходим детальный анализ ресурсов (материальных, нематериальных) и возможных рисков для того, чтобы быть готовым обеспечить требуемый охват и сопровождение мероприятий по выделенным направлениям.

«Мы можем управлять только тем, что можем измерить». Для формирования корректного запроса на благополучие в компании нам потребуются объективные данные, которые отражают текущее положение дел. В качестве базовых метрик для анализа можно использовать:

• показатели удовлетворенности и вовлеченности персонала;
• показатели уровня стресса в организации;
• показатели абсентеизма;
• данные оценки типов мотивации целевых групп.

В последующем мы будем использовать эти метрики для отслеживания динамики программ, выявления возникших тенденций и наглядной демонстрации взаимосвязи между уровнем благополучия в компании и бизнес-результатами. Пул используемых метрик может быть расширен в соответствии с вашим запросом.

Человек по своей натуре склонен относиться к изменениям с настороженностью. Особенно, если это касается его собственного гомеостаза. Он склонен к постоянству своих привычек и статуса-кво.

Например, возьмем одно из направлений well-being — ориентацию на здоровый образ жизни. Допустим, в компании царит табачная культура. Наши сотрудники проводят слишком много времени в курилке и долго восстанавливаются после сезонных заболеваний. Начав проводить антитабачную кампанию напористо, без должной подготовки, мы рискуем встретить сопротивление. И это касается любой программы.

Поэтому для адаптации к изменениям требуется мощнейший информационный плацдарм, заинтересованность сотрудников и вера в то, что эти усилия не являются формальностью, а направлены во благо. Перемены должны убедительно транслироваться топ-менеджерами компании и иметь положительный эмоциональный окрас. Для формирования чувства доверия сотрудников придется кстати введение роли амбассадоров направлений.

Публичными компаниями обнародовано немало экспертных материалов, отражающих практические решения по созданию и внедрению программ well-being. В этом случае предпочтительней обращаться к практике коллег исключительно для «вдохновения», не перенимая готовую модель. Важно помнить, что не всякий, даже самый удачный опыт может быть адаптирован в ваших условиях.

На сегодня well-being находится в процессе своего динамичного развития. С каждым годом все больше и больше компаний попадают в число сторонников концепции и активно ее практикуют. Пожалуй, самое главное, чем стоит руководствоваться, запуская стартап благополучия – это убежденность в том, что well-being — о людях и для людей.

Как показывает практика, система благополучия, действительно, позволяет «вдохнуть новую жизнь» в бизнес, где в полной мере реализуется стратегия «win-win» (интересы бизнеса/интересы сотрудника). Все прочие нюансы целиком и полностью зависят от грамотного проектирования системы и профессионализма ее фасилитаторов.