«Главная задача HR — поддерживать устойчивое развитие бизнеса»: интервью с Оксаной Лындиной

Поговорили с Оксаной Лындиной, российским HR-экспертом в области мотивации и экс-HRD компании «РосЕвроБанк», про решение сложных кейсов, зачем C&B*-менеджеру быть переговорщиком и в чем его главная функция.

* C&B, Compensations and benefits в переводе с английского «компенсации и льготы». Направление, где HR отвечает за управление вознаграждением сотрудников компании, их мотивацию, систему льгот и управление расходами на персонал.

В HR я пришла в 2003 году, но тогда это был никакой не HR, тогда даже слов таких никто не знал. Я, будучи студенткой Московского государственного индустриального университета, работала референтом акционеров в инвестиционной компании «БАРРЕЛЬ». Компания в те годы входила в топ-30 компаний по брокерским услугам на рынке ценных бумаг.

Один из акционеров, Нечаева Ирина Игоревна, предложила мне попробоваться в должности инспектора отдела кадров. Я согласилась, потому что училась на юридическом факультете и планировала писать диплом по трудовому праву. Далее было большое количество курсов по кадровому делопроизводству и защита диплома по трудовому праву. В 22 года я была уже начальником отдела кадров в этой же компании. Все сложилось очень органично.

В направление C&B я пришла в 2009 году. Все помнят о тяжелейшем кризисе 2008 года, когда банковский сектор испытывал сильнейший шок? Я пришла в крупнейший частный российский банк (топ-10) «НОМОС-БАНК», который впоследствии вышел первым на IPO среди частных банков. Меня пригласили на интервью с вице-президентом по персоналу Назаровой Татьяной Вадимовной на должность руководителя группы по компенсациям и льготам.

Главная задача была — создать систему мотивации для всей розничной сети банка (численностью более 5000 штатных единиц). При этом бюджета на премирование не было, но была задача — научить филиальную сеть продавать розничные продукты банка.

До этого в нашем банке операционисты в отделениях занимались исключительно бэк-офисными функциями, ни о каких продажах в отделениях 10 лет назад речи не было. Как правило, с целью продаж банковских продуктов, в дополнительных офисах приходилось создавать целые отделы продаж, с руководителями и менеджерами, которые продавали кредиты и депозиты физическим лицам.

Но кризис внес свои коррективы, шла оптимизация численности. Мы стояли на пороге того, что операционист должен стать универсальным. Как это сделать, никто на тот момент себе не представлял: ни сам бизнес, ни HR. Запомню навсегда наш диалог с моим будущим руководителем и наставником Назаровой Татьяной Вадимовной на финальном собеседовании, на котором я, как честный человек, сразу сказала, что я понятия не имею, как это делать. На что получила ответ: «Я тоже не знаю, ты выходи, и будем вместе делать». Конечно, мы благополучно решили этот кейс и многие другие. И именно с этого момента я поняла, что мотивация, льготы, бюджет и аналитика — самые интересные для меня в области работы с персоналом направления. Уже через много лет, став директором по персоналу, направление C&B занимает не менее 50% моего рабочего времени.

Главные мои критерии — это должно быть «непаханое поле» задач (создание с нуля), или задачи по трансформации направления. Самый большой вызов в части трансформации — опыт в «Промсвязьбанк» (численность банка в 2014 году была порядка 12 000 штатных единиц), где было 2 серьезных вызова:

1. Перестроить все системы мотивации банка, так как из-за отсутствия единой концепции переменного вознаграждения система оплаты труда начала давать серьезные сбои. Например, специалист по проблемной задолженности в филиале мог получить премию больше, чем заместитель директора филиала по корпоративному бизнесу.
   
   
2. Я пришла в «Промсвязьбанк» в марте 2014 года, а с 1 января 2015 года должна была вступить в силу Инструкция Банка России (ЦБ РФ), которая регулирует систему оплаты труда банков. С этим сектор столкнулся впервые. Никто не знал, как подступиться к реализации требований Центрального Банка. До сих пор банковский сектор — единственный сектор в экономике, где оплата труда контролируется на государственном уровне. Задача была — внедрить все требования, но самое главное — изменить систему мотивации топ-менеджеров и риск-тейкеров банка, при которой часть премии должна была быть отложена сроком не менее, чем на 3 года.
   

Самое неприятное в профессии — это задачи, касающиеся оптимизации численности. Я понимаю, что это часть моей профессии, направленная на повышение эффективности бизнеса. Но за оптимизацией стоят, прежде всего, живые люди. Других трудностей в работе просто не существует.

C&B-менеджер должен прежде всего любить цифры и аналитику, знать различные методы мотивации персонала, в том числе нематериальной, виртуозно создавать качественные программы льгот для различных категорий персонала, а также уметь спланировать бюджет на персонал, который является самой существенной статьей расходов для любой компании.

Одновременно с этим ты должен быть блестящим переговорщиком, так как большую часть времени ты занимаешься продажей продуктов в области компенсаций и льгот внутри компании. Ты должен разбираться в бизнесе, иначе ты не сможешь разработать качественную систему мотивации. Должен разбираться в финансах, так как только на языке цифр тебя готовы будут слушать акционеры, бизнес и финансовый департамент. Коммуникативные навыки, навыки презентации, умение просчитывать риски должны быть развиты на самом высоком уровне.

HR уже давно перестал быть просто «кадровиком». Важной функцией HR стала задача повышения эффективности бизнеса, на которую влияют две вещи: управление численностью (организационной структурой)/расходы на персонал и мотивация персонала. Все эти задачи лежат в плоскости C&B. Главная задача HR (и функции C&B) — поддерживать устойчивое развитие бизнеса. Поэтому эта профессия стала так востребована на рынке и приносит хороший доход.

Хотела бросить и, к сожалению, не останавливало от принятия решения об уходе — наличие корпоративных интриг. За 15 лет работы я этих компетенций не приобрела в силу, наверное, воспитания. Поэтому работаю только в тех компаниях, где мои ценности и ценности компании совпадают. Если не совпадают — просто ухожу. По другому быть не может.

Для меня направление C&B тесно связано с автоматизацией, и моя любовь к таким проектам безгранична. За плечами большое количество проектов по автоматизации льгот, систем мотиваций, процессов бюджетирования, создание HR Dashboard с помощью Power BI. Я мечтаю создать мобильное приложение по HR-аналитике, которое бы позволяло в режиме реального времени топ-менеджерам отслеживать HR-метрики в динамике. Обязательно с выводами и предложениями.

Работать в компании, где для собственников и топ-менеджеров ценность HR является очевидной. С большим удовольствием читаю статьи различных топ-менеджеров, которые понимают, что в бизнесе главное — люди. В зоне моих интересов по прежнему остается направление С&B, только с еще большим уклоном в HR Tech. Потому что огромное количество задач сейчас можно автоматизировать — в том числе с помощью ботов и мобильных приложений. Все самое интересное ждет нас впереди.