МЕНЮ
Блог
Стратегические роли и компетенции современного HR
Эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом. Реализовала проекты в компаниях: Норильский Никель, Связной, ИКЕА, Вимм-Билль-Данн, DANON, СИБУР, Домодедово, Efes, РЖД, Почта России, СОГАЗ, КРОК, Газпром, Роснефть, ОСК, Севмаш, Альфа-банк, ВТБ и других.
Существует множество моделей компетенций HR-профессионала и его ключевых ролей. Самая известная среди них — ролевая модель Дейва Ульриха из Мичиганского университета, первый вариант которой был предложен им в конце прошлого века. Более того, с легкой руки Дейва в структурах HR-подразделений появилась и должностная позиция с названием «бизнес-партнер».
Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Модель Д.Ульриха, предложенная им в 1998 г.
Для разъяснения значения каждой роли Дейв Ульрих дает определение категориям, использованным в таблице: исходные данные, метафоры, общее описание мероприятий, которые реализуются исходя из каждой роли.

Описание стратегических ролей HR-менеджера: модель Ульриха

В 2012 и 2016 г. Модель Дейва Ульриха была переработана в соответствии с результатами проводимых им исследований. Приведем наиболее «свежий» ее вариант.
Эксперт по стратегическому позиционированию — насколько HR-эксперт может адекватно определить вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и привести одно с другим в соответствие, разрабатывая соответствующие динамике внешней среды и ожиданиям стейкхолдеров решения?

Заслуживающий доверия активист (credible activist) — способен ли HR заслужить это самое доверие ключевых заинтересованных сторон (Заметим, в т. ч. за счет высокой результативности собственной деятельности), и считаться надежным и ценным партнером?

Управляющий парадоксами (Paradox navigator) — способен ли HR эффективно работать в условиях наличия противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами?

Агент перемен, в т. ч. культурного плана (Сulture and change champion) — способен ли HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании, и способствовать успешному запуску и реализации проектов перемен?

Хранитель человеческого капитала (Human Capital curator) — насколько HR способствует развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, устанавливает понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности?

Гарант мотивации (Total Reward Steward) — насколько HR способен спроектировать сбалансированную систему вознаграждений, включающую осознание работниками ценности для них именно этого рабочего места.

Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) — способен ли HR использовать потенциал социальных сетей и других новых технологий в своей работе?

Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) — способен ли HR собрать нужные для принятия решений данные и их правильно интерпретировать?

Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) — может ли HR сбалансировать требования надзорных органов и ожидания ключевых заинтересованных сторон, а также научить такой «балансировке» линейных менеджеров?
Открытый урок «HR профессии будущего и менталитет роста»: узнайте о 5 векторах развития, к которым нужно готовиться, и перспективах HR на 10 лет
Для того, чтобы HR-стратегия и HR-тактика позволила улучшить результаты деятельности бизнеса как такового, необходимо, по мнению Д. Ульриха, следующее:

  • Во-первых, менеджеры по персоналу должны обеспечивать преобразование бизнес-стратегий в практическую деятельность компании (практики управления персоналом).

  • Во-вторых, они должны разрабатывать стратегию работы департамента управления персоналом, которая помогает как сотрудникам, так и клиентам понять суть и цели HR-системы. При этом стратегия HR-подразделения должна быть направлена на повышение эффективности как системы управления персоналом, так и самой службы управления персоналом (Как мы уже обсуждали, это «две большие разницы»).
  • В-третьих, менеджеры по персоналу должны все свои действия согласовывать с существующей бизнес-стратегией. Это предполагает диагностику и поиск путей совершенствования менеджмента персонала и предоставления внутренних HR-услуг.
Ульрих Д., Брокбэнк У., HR в борьбе за конкурентное преимущество, Претекст, 2007)
Если HRы будут придерживаться такой модели работы, то, по мнению Д. Ульриха, это гарантирует, что работа в области управления персоналом будет способствовать росту результативности бизнеса.
5 факторов развития ценности HR по Д. Ульриху

Модель компетенций HR-специалиста ВИНК

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Открытый урок «HR-профессии будущего и менталитет роста»
Перед стартом курса «HR-директор 4.0» пройдут открытые уроки с преподавателями. Вы узнаете о 5 векторах развития HR, к которым нужно готовиться сегодня. Поговорите о трендах и HR-профессиях будущего, о том, как развиваться современному HR в карьере, и менталитете роста как инструменте перехода к новому HR
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Показать ещё...