Мария Матренинская: «Управление эффективностью — краеугольный камень в любой компании»

— В эту сферу я пришла, можно сказать, случайно: у меня базовое экономическое образование и я видела свое профессиональное развитие преимущественно в сфере финансов. Волею судеб я попала в проект по организационному развитию: разработка драйверов и моделирование численности по функциям. Это была задача на стыке экономики и HR, и я поняла, что меня привлекает это направление, поскольку в нем сочетаются обе дисциплины. Так постепенно я ушла в оргразвитие, а со временем в него органично вплелась и C&B-функция.

— Ключевое различие — это цели внедрения. Если мы говорим про KPI, то это история про рост эффективности через связь достигнутых результатов и мотивации: на базе KPI определяется фактический размер бонусов. OKR — это больше про достижение целей через вовлеченность персонала, его развитие. И, как правило, OKR и не применяют к расчету бонусной части.

Сравнить два этих подхода и сказать, какой лучше, нельзя, поскольку они применяются в разных организациях на разных уровнях развития и с разными целями. Например, KPI идеально подойдет ритейлу, где процессы в основной массе формализованы, зоны ответственности распределены, есть оцифрованные цели и сотрудникам нужно просто выполнять свою работу и получать ожидаемый результат. Хотя тот же «ВкусВилл» не применяет KPI и считает эту практику для себя не эффективной.

Если же мы говорим про IT-компанию, с длительными сложными кросс-функциональными проектами, то более корректным вариантом будет применение OKR. В общем, все индивидуально волшебных таблеток нет :)

— Начинать всегда лучше всего с цели: сначала нужно понять, какую проблему нам надо решить, определить ее контекст и причины. Под контекстом я подразумеваю корпоративную культуру компании, ее ключевые ценности, какие есть ресурсы и ограничения. И уже исходя из проведенного анализа выбрать, что больше подходит в текущей ситуации — KPI и OKR. Но как правило, на практике такой выбор все же происходит немного иначе: каждый менеджер пытается имплементировать свой успешный опыт в других компаниях, так как не всегда есть время на полноценный анализ.

— Конечно же, если у человека есть возможность выбрать пакет льгот под себя — это всегда лучше, так как мы все разные и потребности у нас разные. Тот же ДМС очень по-разному работает в крупных городах и небольших населенных пунктах. К сожалению, в наших реалиях только очень крупные компании могут позволить себе полновесные соц. пакеты и кафетерий льгот. Большая часть бизнеса живет все-таки в фиксированных системах (распределение пакета по грейду/должности), либо с очень ограниченным набором хоть каких-то льгот и бенефитов.

— Удаленка — отдельная история. Она сама по себе может рассматриваться, как бенефит из-за гибкого графика и возможности работать из дома. Но это двояко: есть люди, для которых дистанционная работа — это мотиватор и льгота, ради которой они, например, выберут вашу компанию, а не какую-либо другую. А есть сотрудники, которым наоборот, нужен офис, поскольку у него трое детей в двухкомнатной квартире и он не может работать в такой обстановке. Поэтому с удаленкой очень адресная история, как мне кажется.

Но с другой стороны, если вы на удаленке людям оплачиваете интернет, выдаете хороший компьютер или снимаете офис недалеко от дома, чтобы сотрудник мог спокойно поработать в коворкинге, тогда это отличный бонус, который сам по себе станет хорошим мотиватором.

Как мотивировать удаленщиков? Так же, как и остальных сотрудников. Потому что единственное, что их не будет вдохновлять — это как раз наши офисные истории про комфорт рабочего места. Но опять же, комфорт должен быть, — если не в офисе, то на удаленке.

В целом те же самые инструменты с небольшими оговорками, — денежный пакет, бенефиты, график, признание, развитие, интересные проекты — работают для сотрудника на удаленке, как и для сотрудника в офисе.

— Я использовала 1С, но не коробочную версию: мы дорабатывали ее под наши требования. Нам было удобно ей пользоваться: мы сделали систему, которая позволяла двум человекам администрировать порядка 6-8 тысяч карточек ежемесячно. Это удобно, надежно и легко интегрируется с расчетом зарплат.

Второй вариант — это, наверное, SAP SuccessFactors. В ней немного другой подход в части работы с KPI как документами. Но эта система тоже часто используется, вполне удобный инструмент. А что выбирать — зависит уже от нужного соотношения цены и качества, размера компании.

— В ОТЭКО только планируем это делать, равно как и формировать EVP. Если говорить про другие компании, где я работала, то да, мы оценивали вовлеченность и лояльность. Дальше формировались проекты по итогам оценки, внедрялись, проводилась повторная оценка — то есть такой стандартный цикл управления вовлеченностью.

— Конкретно в такой формулировке «критики, нейтральные и лояльные» мы не определяли NPS, но было бы очень интересно это сделать. Это вполне себе точный численный показатель, с которым можно работать, ставить в KPI и использовать для периодической оценки качества работы с вовлеченностью.

— На курсе мы разберем проблему управления эффективностью и результативностью, которая всегда была краеугольным камнем в любой компании, в независимости от размера, отрасли и целей. Ядро бизнеса составляют люди, которые работают очень по-разному. И эффективность достижения целей бизнеса будет зависеть во многом от того, как вы выстроите баланс между вложениями в человека и отдачей от человека. Можно вкладывать очень много и ничего при этом не получать, а можно получать и много при тех же вложениях. Вопрос только, что именно вы вкладываете и почему какие-то инструменты работают, а какие-то нет.

На курсе мы и рассмотрим всю палитру инструментов. Работающих методик известно минимум пять: все они применяются на разных этапах развития экономики в целом и по мере роста культуры управления персоналом, поскольку сама по себе HR-функция — не самая древняя история. Мы посмотрим на ретроспективу, на разницу в методиках, их плюсы и минусы. Это даст людям возможность выбрать подходящий инструмент в тех или иных условиях для той задачи, которую им предстоит решить на своем рабочем месте.

Конечно же, мы не дадим готовых рецептов, потому что их просто не существует. Но чем больше вы вариантов знаете, чем больше практических кейсов проходите, тем легче вам собрать решение для вашей компании на базе того, что уже проходили другие. Это всегда быстрее и эффективнее, чем вы будете изобретать то, что уже многие проходили с нуля, потратите те же силы и время без уверенности, что это сработает. По крайней мере, вы будете знать плюсы и минусы, риски и уже заранее отрабатывать все это на входе при обсуждении проекта с бизнес-заказчиком.