Как рассчитать текучесть персонала на примере агрохолдинга

На мой взгляд, текучесть — одна из ключевых метрик организации, отражающая жизнеспособность бизнеса, его здоровье и перспективы.

Рассмотрим, что дает подробное исследование текучести компании.

• Правильный план подбора на следующий календарный год с учетом данной метрики.
  
  
• Прямая экономия за счет снижения стоимости текучести.
  
  
• Сохранение и увеличение производительности труда.
  
  

Важные производственные процессы не прерываются. Специалисты накапливают в компании уникальную экспертизу, которая приобретается только с опытом, и потеря таких носителей плохо сказывается на результативности. Еще одна опасность высокой текучести — выгорание совместителей, замещающих вакантные позиции. Они выгорают, уходят, и проблемы начинают порождать проблемы.

• Формирование кадрового резерва невозможно в условиях высокой текучести.
  
  
• Сокращение затрат на подбор — как за счет силы HR-бренда, так и за счет внутренних рекомендаций. Никто не будет рекомендовать друзьям место, откуда сам собираешься увольняться.
  

Коэффициент текучести кадров — это показатель здоровья организации, уровень ее организационной зрелости.

Текучесть персонала рассчитывается по формуле:

Как правило, расчетный период — это год или квартал. Но иногда коэффициент текучести считают на сегодняшний день, например, когда нужно сравнить показатель прошлого года с четырьмя месяцами этого года.

На Западе рассчитывают немного иначе:

Углубляться в западную практику не будем, но подробнее можно почитать в этой статье.

Руководители обычно смотрят на общий коэффициент по организации, однако такой усредненный показатель редко бывает большим. Если компания больше 5 000 человек, то общий показатель по текучести персонала не превысит 10%. И на первый взгляд, все хорошо. Но если смотреть детальнее, то в некоторых отделах может смениться по два состава — а это уже очень плохо. Или рассмотреть текучесть по руководителям: в отделе работает 10 человек и один руководитель. Если меняются три руководителя за год, то это 30% текучести. Вроде приемлемо. А фактически — околонулевая эффективность отдела.

При расчетах в статье мы опираемся на среднесписочную численность, в которой учитываются только сотрудники, работающие по трудовым договорам. В расчет не включаются:

• внешние совместители,
  
  
• неработающие сотрудники в декрете,
  
  
• работники в учебном отпуске.
  
  

Понятие средней численности шире среднесписочной и включает сотрудников по трудовым договорам, внешних совместителей и работников по договору ГПХ. Она нужна больше для отчетов в налоговую инспекцию и кадровых специалистов.

Как рассчитать среднесписочную численность:

95 здесь — это количество оставшихся сотрудников: было 100 сотрудников на 20 рабочих дней, уволилось 5, получаем 95 человек на 11 оставшихся дней в периоде.

Если есть люди, которые работают на полставки, то их считаем отдельно. Пример:

240 часов (4 человека по 4 часа в течение 20 рабочих дней) / 8 (полная ставка) * 20 (количество рабочих дней в месяце) = 2

Бенчмарки по текучести относительны, так как никто на рынке не станет полностью раскрывать внутренние данные. В профессиональных HR-сообществах идут продолжительные дискуссии, есть разные точки зрения. Можно заказать исследование текучести у HH.ru и SuperJob, есть рассказы про закрытые Telegram-чаты директоров, но документально подтвержденных данных я не видел. Более-менее открытые показатели можно найти по ритейлу.

Например, нормой среди массового персонала в ритейле считается текучка 30%, но доходит и до 50% и выше. В комментариях к исследованию, которое проводила компания TalentTech в 2018 году, бывший руководитель отдела подбора персонала обувной сети написал, что в сети подолгу работает только костяк (20% штата), а остальные 80% меняются каждые 2−3 месяца. И за пять лет в компании успели поработать около 5000 человек.

Я согласен с преподавателем topcareer Сергеем Скоком, что текучесть надо изучать по категориям персонала и за определенный период времени. Поэтому дальше рассмотрим ключевые моменты при ее расчете.

При подсчете текучести важно оценивать, в каких функциях и отделах потери в людях и разрыве процессов наиболее чувствительны для бизнеса.

Всех сотрудников можно разделить на категории по функционалу. Самое общее разделение выглядит так:

• люди, участвующие в создании продукта (того, что приносит бизнесу прибыль). Например, производственные рабочие, водители в транспортной компании, трейдеры в финансовой компании, разработчики в IT, рекрутеры в кадровом агентстве.
  
  
• люди, обеспечивающие стабильное функционирование организации. Например, back-office, бухгалтеры, юристы, HR-отдел.
  
  

Крупные бизнесы обычно делят сотрудников еще и по функциям: транспортная служба, агрономическая, животноводческая, логистическая. В целом персонал можно подразделять по-разному, например, по уровню зарплаты: офисные работники могут получать меньше, чем квалифицированные рабочие.

В моей практике был любопытный пример с водителями корпоративной доставки. Куда их отнести? Они не создают продукт напрямую, но без них на фермах и в производственных цехах не будет рабочих. Организационно они находятся в транспортной службе, но фактически работают на фермах — в животноводческой службе. На фермах рабочим подняли заработные платы, а водителям нет. В результате — массовые увольнения. Поэтому при разделении сотрудников по функциям важно держать в фокусе все детали.

Еще один пример из агротехнического бизнеса. Коровам нужен корм: если их не кормить, они заболеют и умрут. Значит, в поле постоянно должны работать тракторы в поле. Ключевые позиции здесь две:

• механизатор (тракторист)
  
  
• и инженер-диагност.
  
  

Казалось бы, позиция инженера гораздо важнее, чем простого механизатора. Но опытный механизатор может самостоятельно сделать полевой ремонт при наличии деталей, которые может заказать любой сотрудник с доступом к корпоративным системам. Поэтому здесь важнее смотреть на уровень текучести среди рабочих, чем на уровень текучести среди специалистов.

Определившись с предметом исследования, рассмотрим метод. Полностью согласен с мнением другого преподавателя Марии Прямковой, что должен быть один источник правды. Если говорить языком науки, то «данное знание должно быть повторяемо и проверяемо». Иными словами, любой человек может построить идентичную модель на тех же данных.

Казалось бы, что проще, чем выгрузить всю доступную статистику по персоналу из 1С или другой системы? Но и здесь есть нюансы, которые кроются в причинах увольнения — рассмотрим дальше их.

На этот вопрос ответ однозначный — любое, но классифицировать их можно по-разному в зависимости от причин. Законодательно основных причин увольнения немного:

• по собственному желанию;
  
• по статье;
  
• по соглашению сторон;
  
• по сокращению;
  
• из-за смерти и производственных травм.
  
  

Кажется, все просто: относим причины к добровольной и недобровольной текучести и получаем общую картину. Но наверняка каждый из вас сталкивался с тем, что сотруднику иногда говорят при увольнении: «Пиши заявление по собственному желанию». Или есть не менее загадочный пункт «по соглашению сторон».

В 1С есть настраиваемое поле комментария, где можно написать истинную причину увольнения. Вот несколько запомнившихся мне комментариев:

• " +++++, _-+__;
• Бухает;
• украл колеса.

Последние два исчерпывающие, конечно, но статистику с ними не построишь.

Мы попробовали ввести словарь: выработали список выражений на выбор — можно было вписывать в поле комментария только их. Но это не помогло: выборочные проверки показали, что кадровые специалисты все равно ставили причины наобум.

Решили проблему тем, что мониторинг реальных причин увольнения ушел в зону ответственности подбора и exit interview, параллельно консультируясь со службой безопасности и руководителями. Только тогда мы получили более-менее достоверную картину.

Обычно это дает картину по основным причинам увольнения, самым проблемным отделам на предприятии и отдельным категориям работников.

Есть одинаковые отделы транспортной службы, но в соседних областях: в одной текучесть 15% в год, а в другой — 100%. Это может означать некомпетентность руководителя отдела или трудности в снабжении запасными частями — причин может быть много.

А если уходят специалисты производства? Тогда нужно задать вопросы к процессам адаптации и обучения: возможно, не все наставники одинаково полезны.

Есть текучесть на испытательном сроке, или текучесть первого года — более верное название показателя, которое встречается в литературе. На мой взгляд, только на второй год жизни сотрудника в компании он выйдет на ROI.

Что туда закладываем?

• Зарплату сотрудника.
  
  
• Выплаты по отпускным.
  
  
• Затраты на подбор и адаптацию.
  
  
• Некий коэффициент на службу безопасности: час их работы тоже стоит денег.
  
  
• Рабочее время кадрового специалиста, затраты на медицинский осмотр (при приеме на работу и периодический).
  
  
• Затраты на организацию рабочего места.
  
  
• Упущенная прибыль: например, не смогли выиграть тендер или что-то не осилили.
  
  

Это основные показатели, но любой пункт можно больше расширить и углубить. И еще раз: не стоит делить все по отдельным категориям работников.

Текучесть рассчитывать можно, нужно и важно. Не менее важно ее рассчитывать правильно и вдумчиво. И ключевой момент для этого — правильные исходные данные и одинаковый для всех порядок обработки этих самых данных. Если позволяют ресурсы, то лучше выделить специально обученного человека для этого процесса. Есть несколько общедоступных классификаций причин увольнений сотрудников, но в целом интерпретация и классификация причин — целиком и полностью ваша зона ответственности, как HR.