Кейс студента: построение системы сквозного обучения для 2800 человек

Компания, в которой я работаю, состоит из четырех бизнес-направлений: два ритейла, два производства, а над ними — управляющая компания, общей численностью 2800 человек:

Обучением персонала я занимаюсь 6 лет. Я много обучаюсь самостоятельно, слежу за трендами и сразу отрабатываю знания на практике. Поэтому мне стало сложно найти качественное обучение, где рассказывали бы то, чего я не знаю, — как бы дерзко это ни звучало.

Однако мне не хватало практического опыта внедрения системы обучения на такое большое количество людей. Придя в компанию в 2019 году, я активно включилась в построение системы обучения по одному бизнес-направлению. Согласовала программу, которая предусматривала развитие линейных руководителей (директоров магазина) на внутренних площадках, а миддл-руководителей и топ-руководителей — на внешних.

Уже через полгода стала думать, как охватить все четыре бизнес-направления. Даже с условием автоматизации обучающего процесса одних моих сил не хватало. Я пришла к руководителю с запросом по расширению штата отдела обучения и получила в подчинение одного менеджера. Вместе мы на 90% реализовали обучающую программу для продуктового ритейла. В конце года я начала заниматься программой для второго бизнеса, Аттика, и спланировала годовую стратегию по обучению двух бизнес-направлений.

В начале года мы начали системно реализовывать программы для двух ритейлов. Параллельно поступил запрос на построение системы оценки на производстве. Силами двух сотрудников по обучению было тяжело охватить все направления. Кроме того, мне под контроль отдали тренинговый центр, который мы сдаем в аренду, когда он не занят нашими мероприятиями. Поэтому я подключила к работе администратора тренингового центра, составив ей карту развития на менеджера по обучению.

На время карантина мы приостановили офлайн-тренинги. Я предложила исполнительным директорам бизнесов проводить все мероприятия по плану в онлайне, но получила отказ.

Для меня и моей команды наступило время прописать нормативы под обучающие процессы — то, до чего раньше не доходили руки. Мы описали все процессы, обновили профили должностей, так как они легли в основу составления карт индивидуального развития.

Летом собственник поставил задачу провести оценку совета директоров и ключевых специалистов бизнес-направлений. Проводили оценку 360 по корпоративной модели компетенций. Я делала все руками, и на аналитику, подведение итогов и рекомендации ушло около месяца. Было невероятно сложно, но я справилась. Моя команда взяла на себя все обучающие процессы, освободив мне время для этой задачи.

Параллельно я начала подготавливать образовательные процессы в автоматизации — внедрение системы дистанционного обучения.

Мне предстояла глобальная работа. Я поняла, что мне самой необходимо обучение, чтобы систематизировать знания и перенять опыт крутых преподавателей и коллег по T&D-направлению. Просмотрев большое количество программ, я ничего не нашла. Все они были однобокими и охватывали только один-два обучающих процесса.

Но тут мой предыдущий руководитель прислала мне ссылку на курс «Директор корпоративного университета» — и это то, что мне было нужно! Курс охватывал все интересующие меня процессы.

Записываясь на курс, я ставила цель структурно выстроить обучающий процесс сквозь все бизнес-направления, сделать его более гибким и автоматизированным.

После обучения я написала комплексную сквозную стратегию на все бизнес-направления в компании.

На ее создание ушло около месяца. Курс дал мне все составляющие стратегии. Нужно было получить от исполнительных директоров цели развития на 2021 год, обдумать оптимальные инструменты для каждого уровня должностей — и стратегия готова.

Защита стратегии представляла собой ступенчатый процесс: сначала нужно было защитить бюджеты и стратегию по каждому направлению, затем — общую перед собственником бизнеса.

Защита прошла успешно, мне утвердили все запланированные проекты и бюджеты под них.

Первый блок обучения на курсе «Директор корпоративного университета» дал понимание, какие направления нужно охватить, чтобы выстроить сквозное обучение и корпоративный университет в целом. Здесь я закрепила понимание трендов в обучающем направлении, а примеры преподавателей натолкнули на несколько новых идей.

Второй блок курса позволил провести аудит существующих процессов и выявить недостатки. Например, по каждому направлению мы реализовывали только точечные мероприятия. Устранение недостатков тоже легло в стратегию.

Также у меня появилось понимание «правильных» KPI для сотрудников моего отдела. В связи с внедрением СДО штат расширился еще на одного менеджера по обучению — методолога СДО. Им стала бывший администратор тренингового центра, с которой мы в начале 2020 года расписывали план развития.

Эта часть курса позволила правильно выбрать систему СДО — ранее я уже провела анализ рынка дистанционного образования. Также я подготовила документы обратной связи заказчика обучения. С обратной связью в компании есть некоторые трудности, и домашнее задание этого блока решило их для нашего отдела.

Ну, и пятый блок, «Коммуникация с топ-менеджментом», помог правильно подготовиться к защите и успешно защитить свою стратегию.

Кроме того, по каждому блоку я записала 5−8 идей, которые уже внесла в план мероприятий на 2021 год, прописанный под стратегию.

Обучение линейных сотрудников в компании происходило через обучение руководителей. Я знала, что в других компаниях применяют чат-ботов, но не понимала, как именно.

Из блока по цифровым технологиям я узнала, что чат-ботов можно наполнять нормативной документацией, ссылками на интересные профильные мероприятия и прочим.

Наш чат-бот в Telegram позволит мне охватить департаменты управляющей компании, которые запрашивают профильное профессиональное обучение. Сейчас мы работаем над первым чат-ботом — для департамента персонала.

На курсе была очень крутая команда специалистов из разных уголков Украины и России. При подготовке к итоговому заданию мы обменялись колоссальным опытом и расширили свой нетворк.

Когда нас собрали в группу для обсуждения итогового кейса, куратор Людмила Чемеринская замечательно ее модерировала: у каждого было свое задание, которое в конце слилось в единую стратегию. В процессе написания стратегии коллеги рассказывали о своем опыте с тем или иным инструментом и результаты. А Ксения, молодая мама в декрете, сделала замечательную визуализацию, которую я оставила для своей стратегии.

Мы и сейчас периодически переписываемся с участниками моего потока, когда у кого-то есть проблемный вопрос, требующий коллективного решения. Например, недавно обсуждали, какое видео можно показать для описания особенностей обучения разных поколений — от Y до Z.

В этом году с января у меня новая должность: теперь я официально Руководитель отдела обучения и развития в компании — и все благодаря комплексной защите моей стратегии.