Как руководить подчиненными старше вас

Когда молодой руководитель получает в управление возрастной коллектив, важно правильно начать знакомство. Опытные подчиненные работали уже не с одним начальником, у них есть определенные стереотипы и ожидания, каким он должен быть. Идеальный сценарий: в первые дни работы провести собрание с коллективом, познакомиться, рассказать о своем опыте работы. Желательно дать какую-то личную информацию о себе — это сразу выстроит между вами мостик.

Для подготовки к такому собранию посмотрите схему «Цель — аудитория — формат — момент». (Н. Зверева «Со мной хотят общаться»).

Цель. Их не должно быть много. На этом этапе есть одна — установить контакт.

Аудитория. Вам пригодится вся информация о членах коллектива, которую сможете собрать: образование, стаж работы, другие нюансы. Здесь может помочь отдел персонала, ваш руководитель.

Формат. Продумайте, как вы планируете провести это собрание — «завтрак без галстуков» или официальное представление?

Момент. Важно удачно его выбрать. Вряд ли у вас получится результативно провести неспешную встречу без галстуков, когда отдел в цейтноте.

В завершении встречи успокойте сотрудников. Скажите, что сначала вы планируете изучить действующие бизнес-процессы и только потом что-то менять. Помните про «100 дней тишины» для нового руководителя.

«Утеплить» отношения помогут встречи с каждым из сотрудников. Это поможет понять, как распределены зоны ответственности между коллегами. На встрече узнайте мнение подчиненного об организации рабочих процессов — что работает отлично, а что требует изменений и как их лучше осуществить.

Родитель и Ребенок — это роли, которые мы играем («Игры, в которые играют люди» Э. Берна). Здесь рекомендую не соответствовать навязываемой роли, ломать ожидания и вести себя с позиции Взрослого: зрело и взвешенно. Недопустима демонстрация обиды с вашей стороны, неприятие критики, высокомерие.

Необходимо быть готовым слушать советы, принимать помощь, вести диалог. Внутренняя зрелость, отличающая взрослого — это не количество прожитых лет, а количество самостоятельно принятых решений. Через некоторое время подчиненный поймет, что навязать вам роль Ребенка не получилось, а общаться с позиции Родителя со Взрослым глупо.

Возрастные сотрудники иногда не хотят отказываться от привычных методов и инструментов. Даже если сейчас они не так эффективны, как раньше.

Работа над этой задачей требует немало времени. Решить ее можно, регулярно давая объективную обратную связь о полученных результатах и методах их достижения. Нужно учить подчиненного видеть альтернативные точки зрения, понимать их. Находить в них рациональное зерно, даже если не согласен с ними.

Как вариант, такому сотруднику можно поручить обучение коллег чему-то новому. Или отслеживать и анализировать новинки вашего рынка и представлять результаты анализа на собрании. Если ваша сфера деятельности позволяет, можно организовать работу так, чтобы подчиненные периодически менялись функционалом. Это позволит развить в сотрудниках открытость к изменениям и минимизирует риски провалить какой-то участок работы из-за болезни или увольнения одного из членов команды.

Если сотрудник не желает переходить на новые методы работы, то первоначальная задача руководителя — выяснить причину. Попробуйте поговорить с таким сотрудником, используя метод «5 почему». Его суть заключается в том, чтобы на каждый последующий ответ подчиненного задавать вопрос «почему?». Как правило, пяти итераций достаточно, чтобы добраться до истинной причины. Зная ее, вам проще будет управлять ситуацией и мотивировать подчиненного. Как правило, за этим стоит страх показаться некомпетентным. Здесь необходимо учить новым инструментам и поддерживать даже незначительные успехи.

Возможно, вам не удастся справиться со страхом подчиненного или его нежеланием учиться новому. Тогда постарайтесь использовать по максимуму его сильные стороны. Если же применить имеющиеся знания, опыт и компетенции невозможно — расставайтесь. Этично, с сохранением взаимного уважения, но расставайтесь. Вы руководитель, отвечаете за жизнеспособность бизнеса и обязаны принимать непопулярные решения.

Я всем сердцем за сохранение команды, но процитирую М. Тургунова. В книге «Первый после бога» он пишет: «... работодателю нужно заботиться о своих сотрудниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель не должен спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях... У вас как у руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы».

Сохранить живость и любознательность на протяжении всей жизни удается немногим. Но и здесь все не безнадежно. Скорее всего, это негативный опыт, который когда-то получил сотрудник и, как следствие, сформировавшиеся негативные установки. Попробуйте поработать, разделив факт произошедшего события и интерпретацию, которую сделал человек. Сведите цепочку событий, которые привели к потере энтузиазма — к голым фактам, лишите их эмоциональной окраски.

Но это работа скорее для коуча. Задача руководителя — создавать нужную атмосферу, поощрять инициативу. Выявить лидеров мнения и сплотить возле себя ядро единомышленников. Они будут двигателями всех процессов. Все никогда не будут «гореть» на работе. Достаточно того, чтобы сотрудник хорошо выполнял свою работу.

Это основные трудности, которые могут появиться у молодого руководителя в управлении возрастными подчиненными. Проработав их, есть хороший шанс собрать отличную рабочую команду.