Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Как применять проектный подход в корпоративном обучении
Как правило, организация обучения в компании выстроена как непрерывный рабочий процесс, общая последовательность действий в котором от мероприятия к мероприятию не отличается. При этом практически каждый T&D-специалист сталкивается с необходимостью управления проектами — будь то внедрение нового инструмента или оптимизация HR-процесса. Достижение наилучшего результата в проработке таких задач происходит благодаря использованию идей и принципов проектного управления.
Проект, в классическом понимании, это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что проектное управление — самостоятельная и очень обширная область знаний, его методы и принципы успешно интегрируются в различные сферы и могут быть применимы также в планировании корпоративного обучения.
При определенных обстоятельствах организацию обучения можно рассматривать как отдельный самостоятельный проект. Представим, что планирование и подготовка нового мероприятия, направленного на развитие сотрудника, фактически требует уникального конечного результата и не укладываться в привычный процесс по организации обучения.
Кейс. Компания изменила позиционирование на рынке, и эффективная продажа продукта новому целевому клиенту требует от коммерческих менеджеров не только знания специфики этого продукта, но также овладения целым рядом других компетенций. От T&D-специалиста требуется определить перечень необходимых знаний и умений, которые должны приобрести сотрудники в ходе обучения, и создать возможность для освоения ими новых навыков.
При определенных обстоятельствах организацию обучения можно рассматривать как отдельный самостоятельный проект. Представим, что планирование и подготовка нового мероприятия, направленного на развитие сотрудника, фактически требует уникального конечного результата и не укладываться в привычный процесс по организации обучения.
Кейс. Компания изменила позиционирование на рынке, и эффективная продажа продукта новому целевому клиенту требует от коммерческих менеджеров не только знания специфики этого продукта, но также овладения целым рядом других компетенций. От T&D-специалиста требуется определить перечень необходимых знаний и умений, которые должны приобрести сотрудники в ходе обучения, и создать возможность для освоения ими новых навыков.
В этом случае перед T&D-менеджером стоит необходимость решения нестандартной задачи по обучению персонала, отвечающей следующим признакам:
В каких еще случаях следует рассматривать подготовку обучения как управление проектом?
- существуют определенные предпосылки, проблемы, которые могут быть решены с помощью развивающего мероприятия,
- есть конкретная, достижимая и измеримая цель, которую возможно достичь с помощью обучения,
- имеется ограничение по времени, установлен конкретный срок выполнения,
- задача требует планирования ресурсов и работ, координации действий других исполнителей (подрядчиков, сотрудников различных подразделений, подключаемых к проекту),
- также на реализацию могут быть выделен отдельный бюджет и ресурсы и/или критично необходимо их выделение.
В каких еще случаях следует рассматривать подготовку обучения как управление проектом?
Например, если задача в корпоративном обучении — стратегически важная, нуждается в значительных ресурсах и повышенном контроле, а ее неисполнение может привести к убыткам для компании. Решение требует пристального внимания от менеджера, проработки отдельно от операционных задач и применения проектного подхода.
Рассмотрим методы, принципы и идеи, использующиеся в проектном управлении, которые могут быть использованы и полезны в работе T&D-специалиста.
Определение заказчика
На первом этапе нужно определить заказчика обучения — лицо, которое в первую очередь заинтересовано в задаче и на требования которого T&D специалист будет опираться. Это может быть директор компании, руководитель подразделения, менеджер проекта и другие.
Кейс. К T&D-менеджеру обращается сотрудник с запросом на организацию обучения для коллег смежного подразделения, которые, по его мнению, не соблюдают при взаимодействии с клиентами корпоративные стандарты коммуникации.
Кейс. К T&D-менеджеру обращается сотрудник с запросом на организацию обучения для коллег смежного подразделения, которые, по его мнению, не соблюдают при взаимодействии с клиентами корпоративные стандарты коммуникации.
В приведенном примере сотрудник может вовсе не быть заказчиком обучения, несмотря на то, что запрос поступил именно от него. Вот ряд вопросов, которые помогут определить заказчика:
- Кто основной поставщик требований?
- Кто может влиять на процесс планирования по проекту?
- Кто владелец выделенного бюджета?
Определение заказчика и взаимодействие с ним в ходе подготовки и реализации проекта — важнейшая идея проектного управления, которая позволяет спланировать работу и верно определить цель и приоритет задачи.
Формирование общего видения
После определения заказчика нужно зафиксировать запрос на обучение. Снятие запроса может быть осуществлено с помощью заготовленной формы заявки на обучение. Как правило, заявка содержит: данные о заказчике, тему обучения, список сотрудников, которых нужно обучить, а также пожелания к формату, содержанию, срокам обучения.
Однако в большинстве случаев снятия первичного запроса недостаточно и дополнительно требуется интервью напрямую с заказчиком. Беседа поможет расширить и уточнить запрос, определить, почему нужно провести то или иное мероприятие, какая сложность, проблема, какие решения, стратегические цели привели к формированию запроса на обучение.
Однако в большинстве случаев снятия первичного запроса недостаточно и дополнительно требуется интервью напрямую с заказчиком. Беседа поможет расширить и уточнить запрос, определить, почему нужно провести то или иное мероприятие, какая сложность, проблема, какие решения, стратегические цели привели к формированию запроса на обучение.
Кейс. От руководителя отдела поступает запрос на обучение сотрудников навыкам делового общения. В ходе интервью с заказчиком выясняется, что проблема, которую он хочет решить в результате обучения, — это конфликт между конкурирующими подразделениями.
По результатам формирования общего видения совместно с заказчиком обучения T&D-менеджеру важно верхнеуровнево оценить: решается ли обозначенная проблема с помощью обучения, а также донести до заказчика экспертное видение возможностей реализации его запроса.
Сбор требований и постановка цели
Далее нужно выяснить, что заказчик хочет получить от реализации проекта, каких конечных результатов достичь с помощью обучения. Видение заказчика не должно ограничиваться темой или названием обучения, важно определить и зафиксировать его ожидания: каким должно быть мероприятие, к какому результату приведет.
Совместно с заказчиком определяется перечень критериев, в соответствии с которыми можно определить готовность и успешность проекта. Достаточно ли факта прохождения обучения сотрудником или же требуется дополнительная оценка результатов, демонстрация знания или умения на практике и так далее.
По результатам сбора требований и пожеланий заказчика формулируется цель проекта. В соответствии с методикой постановки целей SMART, использующейся в проектном подходе, цель должна быть конкретна, значима, измерима, указывать на способ и срок достижения.
Пример цели. Обеспечить развитие навыков телефонного общения всех сотрудников диспетчерского центра путем организации внутреннего тренинга и аудита по его результатам до конца IV квартала 2020 года.
Совместно с заказчиком определяется перечень критериев, в соответствии с которыми можно определить готовность и успешность проекта. Достаточно ли факта прохождения обучения сотрудником или же требуется дополнительная оценка результатов, демонстрация знания или умения на практике и так далее.
По результатам сбора требований и пожеланий заказчика формулируется цель проекта. В соответствии с методикой постановки целей SMART, использующейся в проектном подходе, цель должна быть конкретна, значима, измерима, указывать на способ и срок достижения.
Пример цели. Обеспечить развитие навыков телефонного общения всех сотрудников диспетчерского центра путем организации внутреннего тренинга и аудита по его результатам до конца IV квартала 2020 года.
Будьте в центре HR-трендов! Чтобы не пропустить открытые уроки с топовыми
HR-экспертами, подпишитесь на наш календарь ↓
HR-экспертами, подпишитесь на наш календарь ↓
Обратите внимание: в примере нет указания на результаты проведенного аудита. В этом случае цель может считаться достигнутой по факту проведения обучения и завершения оценочного мероприятия, даже в случае незначительной позитивной динамики по показателям сотрудников. Рекомендуется уточнить ожидания заказчика от результатов аудита и конкретизировать цель или же подробнее описать этот параметр в критериях успешности проекта (критериях приемки).
Сложная в реализации цель может быть декомпозирована на подцели, а проект — содержать описание этапов и конкретных рабочих задач. Это позволит заранее определить шаги в достижении поставленной цели, грамотно спланировать работу и адекватно оценить нагрузку по проекту.
Сложная в реализации цель может быть декомпозирована на подцели, а проект — содержать описание этапов и конкретных рабочих задач. Это позволит заранее определить шаги в достижении поставленной цели, грамотно спланировать работу и адекватно оценить нагрузку по проекту.
Поиск заинтересованных лиц
В организации обучения могут быть заинтересованы и другие сотрудники компании, более того, их действия могут повлиять на ход проекта. В проектном управлении такие лица называются стейкхолдерами. Стейкхолдерами могут быть руководители подразделений, HR-департамент, тимлиды и так далее.
Кейс. В компании организуется тренинг по переговорным практикам. В ходе подготовки выясняется, что к группе обучения нужно добавить сотрудника, который изменяет свою роль внутри компании и начинает принимать участие в коммуникациях с клиентом.
Кейс. В компании организуется тренинг по переговорным практикам. В ходе подготовки выясняется, что к группе обучения нужно добавить сотрудника, который изменяет свою роль внутри компании и начинает принимать участие в коммуникациях с клиентом.
Важно определить тех, чьи требования и пожелания важно учесть при подготовке обучения, как можно раньше. Это позволит своевременно собрать требования и пожелания к проекту, избежать незапланированных изменений по ходу проекта и с помощью одного обучения решить несколько актуальных бизнес-задач.
Выявить стейкхолдеров можно, например, экспертным образом (опираясь на опыт взаимодействия с коллективом), с помощью опроса или информирования всех потенциально возможных заинтересованных лиц о запуске проекта.
Анализ рисков
Анализ рисков представляет собой выявление возможных негативных событий, которые могут повлиять на проект и достижение поставленной цели. Нужно определить и зафиксировать все возможные риски (например, путем мозгового штурма или на основе прошлого опыта) и приоритезировать их (какие из них являются наиболее существенными и вероятными). Затем принять решение о необходимости проработки рисков. Для каждого из них могут быть предусмотрены превентивные меры (что сделать, чтобы предупредить наступление риска) и оперативные (что делать, в случае если риск сыграл).
Пример работы с риском
Риск — невозможность сотрудника участвовать в обучении по причине болезни. Вероятность в условиях пандемии является достаточно высокой, реализация риска несет финансовые потери для бюджета компании. Превентивные меры — предусмотреть ситуацию в договоре с подрядчиком. Оперативные меры — переговоры с подрядчиком. Решение: принятие превентивных мер, не требующих серьезных ресурсных вложений.
Регулярная работа с рисками позволит сформировать реестр рисков, к которому можно обратиться в любой момент.
Описание проекта
Несмотря на то, что описание я вынесла в заключительный пункт, фиксация всей информации по проекту начинается еще с момента его инициирования. Традиционным инструментом считается так называемый устав проекта — именно в нем планируют и документируют все договоренности с заказчиком и заинтересованными лицами. Как правило, в описание проекта включают:
- цель проекта;
- план — этапы, описание конкретных шагов и задач;
- требования заказчика и заинтересованных лиц;
- критерии достижения результата;
- команда проекта — менеджер, сотрудники, участвующие в подготовке, исполнитель;
- срок — дата реализации проекта;
- ресурсы — бюджет и другие выделенные средства;
- риски проекта.
Если в вашей корпоративной среде нет общих стандартов ведения проектов, рекомендую самостоятельно выбрать удобный инструмент и шаблон, и регулярно фиксировать и обновлять информацию по своим проектным задачам. Так вы не упустите важные детали при работе по сложным и нетипичным задачам в организации обучения персонала и выстроите удобную и продуктивную работу по ним, а в дальнейшем сможете использовать данные для отчетности и аналитики и оптимизировать деятельность.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Приглашаем на курс «Директор корпоративного университета»
Вы научитесь быстро подстраиваться под изменяющиеся тренды и технологии в обучении, делать верный выбор в части инструментов, методов и подходов в T&D. В курсе много практики и кейсов от ведущих российских специалистов по корпоративному обучению. Учитесь у лучших, чтобы построить крутую карьеру директора корпоративного университета, лидера T&D функции!