Два простых секрета для подготовки HR-бюджета

Хороший плановый бюджет — это не тот, в котором минимум незначительных отклонений от факта, а тот, в котором эти отклонения логичны, правильны и управляемы. И для всех хороших бюджетов без исключения есть два очень простых секрета. Рассмотрим их.

Кто-то может заявить, что сейчас все автоматизировано и «считает все машина». Но замечу, что исходные данные и большинство алгоритмов расчета вносит именно человек. Все, что имеет правило расчета по факту, сохраняет его и при определении плановых данных независимо от возможного особого мнения того, кто рассчитывает бюджет. Такова сама природа показателей, и менять ее не стоит.

Сейчас в компаниях много отчетности в разных вариантах: план и затрат, платежей, а в некоторых — и текущих обязательств. Это определяет требование к сумме, в том числе и необходимость отражать затраты с НДС. Как правило, HR-бюджет — это план затрат на год (без НДС и входит в бюджет доходов и расходов (БДР). Если речь идет про бюджет движения денежных средств (БДДС) — то это уже план оплаты договорных и внедоговорных обязательства (с учетом сроков). Также важна и подача информации. Например, есть практика отражать в HR-бюджете выплаты персоналу без НДФЛ, а НДФЛ показывать отдельно в бюджете по налогам. Особенно это важно понимать тем, кто считает и социальные налоги.

Все это влияет на суммы и период их возникновения. Самые яркие примеры, с которыми часто возникает путаница:

Как правило, в ней используются простые математические действия: умножение и сложение. Определяющий фактор для всех затрат в HR-бюджете — затраты на одного работника (например, ФОТ, затраты на ДМС и т. п.) и численность персонала (или его группы). И тут очень важно знать и понимать разницу между списочной, среднесписочной численностью и штатной численностью, и четко представлять, какие из статей бюджета можно для ускорения считать по списочной и среднесписочной численности без негативных последствий для персонала.

Приведу примеры разных ситуаций:

Степень детализации расчета тоже может быть разной. Например, размер материальной помощи к отпуску, если такая предусмотрена Коллективным договором, лучше рассчитывать отдельно по каждому сотруднику, т. к. сумма может зависеть от стажа в конкретной компании, должности и т. п. А вот для расчета единовременной премии, когда она определяется, например, как Х % от общего размера ФОТ компании (без годового вознаграждения и за вычетом заработной платы генерального директора) достаточно расчета общей суммы.

Есть экономические тренды конкретных показателей прошлых лет по компании, есть тренды как направления и явления, задающие тон в HR (работа на удаленке, геймификация, smart — обучение, аутсорсинг и аутплейсмент персонала и т. д.), есть прогнозы макро-экономических показателей и они тоже определяют HR-бюджет. Но сама формула расчета конкретных статей остается неизменной (за исключением случаев изменения ПБУ). Под тренды и прогнозы меняются значения составляющих формулы, но не она сама.

Да, есть готовые отчетные формы, но они итоговые и для расчетов часто неудобны. Плюс сам процесс бюджетирования порой идет в таком темпе, что невозможно заметить, как правильное вдруг исправляется на неправильное. Например, не во всех строках в формуле изменен процент премирования. Кроме того, большинство консолидируют часть информации от других подразделений, формирует сводный HR-бюджет из бюджетов филиалов. В этом случае очень важно убедиться, что форматы бюджетов едины и требования по расчету показателей известны всем. Традиционно для всех — необходимо проверить, что:

Важно понимать, что как раз «машина» складывает и умножает любые числа. Подобные ошибки категории «опечатки и невнимательность» найти непросто, потому что они могут возникнуть на любом этапе расчетов и порой никак не связаны с профессиональным уровнем специалиста (если это единичный случай). Чаще всего их обнаруживают постфактум и когда возникает существенное отклонение, которое потребует нетрадиционных для компании решений (например, отказ от услуг кадровых агентств по подбору персонала, найм дополнительной численности и т. п.)

По этой причине рекомендую:

Самый действенный способ — один раз грамотно и подробно разобрать факт отчётного периода вне зависимости от размера отклонений от плана. Именно разложить все составляющие формулы и все просчитать. И уже по имеющимся вопросам пообщаться с профильными специалистами. Конечно же это не отменяет важность чтения инструкций к отчетам и полезность вебинаров.

Обращаю внимание, что в фактических данных тоже могут быть методологические ошибки в части отнесения затрат к конкретной статье. По этой причине очень важен основательный регулярный план-факт анализ, а не формальный потому-то «кому-то надо что-то ответить». Это серьезное заблуждение, что задача здесь ограничивается только формированием плана HR-бюджета, а дальше за фактические данные отвечает финансист. У каждого своя зона ответственности.

Исходя из своего опыта финансист может подсказать и альтернативный алгоритм подачи плановых затрат. Например, вопрос компенсации путевок. Компенсация путевок в БДР отражается в той части, которую берет на себя компания. Вторую часть у работника или удерживают из заработной платы или он возмещает. Лично я предпочитаю плановый ФОТ на эту сумму не сокращать, а планировать вторую часть как дополнительный доход. Если это БДДС, то сумма планируется полностью с учетом НДС (как оплата контрагенту за сотрудника). Такой же подход при планировании удержания перерасхода по корпоративной сотовой связи.

С финансистом можно и нужно взаимодействовать, но важно корректно выбрать время — в течение года, но не в разгар самого бюджетного процесса. Здесь очень важна готовность к сотрудничеству. Финансист очень заинтересован в том, чтобы HR-бюджет был действительно составлен корректно: от этого зависит качество сводного бюджета и время на его подготовку.

Помогает сформировать HR-бюджет без нарушения правил расчета и отвлечения времени на корректировки и сложносочиненные формулировки причин отклонений, когда все часто пишется просто формально наугад.

Хороший формат для расчета бюджета удобен и для проведения анализа, и для моделирования различных сценариев, а также для расчета ожидаемых итогов года и оценки предложений по сокращению затрат.

Действительно позволит говорить с другими подразделениями на языке бизнеса, с партнерской позиции, а также передавать им полную и качественную информацию для дальнейшей работы.