Блог

Как «продать» HR-мероприятия менеджменту

Работаю в компании Ростелеком, управляю тремя федеральными услугами — сервис менеджер.
«Тренинги для персонала и обратная связь — потеря времени». Так думают руководители — менеджеры среднего звена. Они не видят в них смысла, потому что эффект от HR-мероприятий и проектов растянут во времени, и нельзя с точностью сказать, повлияли они на результат или нет.
Но начинать разбирать проблематику и методы воздействия лучше с материальной стороны.

В 99,9% компаний главная цель — это получение прибыли. Для достижения этой цели разрабатываются стратегии:

● запуск новых продуктов;

● расширение регионов;

● рекламные кампании.

Эти стратегии разбиваются на локальные цели, которые становятся смыслом работы для подразделений.

Об этом важно помнить в каждый момент времени: если коллега отказывается от проведения HR-мероприятия, но не признается в своей мотивации, можно уверенно сказать, что дело в деньгах. Возможно, вы предлагаете что-то, что ухудшит его или ее позицию, повлияет на доход прямо сейчас или в будущем.

Таким образом, у нас есть несколько подразделений, достижение целей которых принесет компании прибыль.

Почему руководители не любят HR-мероприятия

Главная причина, по которой руководители подразделений не хотят участвовать в мероприятиях HR — они не видят в этом выгоды для своих целей и мотивации.

Цель HR-подразделения — одна из многих. Требовать участия коллег в достижении поставленных задач вашего подразделения не получится — будут конфликты. А если ваши действия ломают мотивацию коллег, то не выйдет даже диалога.
Что же делать?

Провести анализ целей и потребностей подразделений коллег, совместить со своими и предложить программу мероприятия. Вам нужно «продать» HR-мероприятия, как решение их проблем.
Узнайте, как управлять эффективностью сотрудников и правильно оценивать персонал

Как внедрять обратную связь

На мой взгляд, это один из самых эффективных инструментов, который часто игнорируется средним звеном менеджмента. В моей практике я использую инструмент обратной связи для достижения конкретных, измеримых целей:

  1. удержание лучших сотрудников путем понимания потребностей и корректировки карьерного пути.

  2. попытка улучшить позиции отстающих сотрудников.

  3. введение нового коллеги в период адаптации.

Каждый пункт выполняет свою задачу:

  1. Создание элиты подразделения, которой поручают сложные задачи. Это «звезды», ищущие развития. Они упрощают жизнь руководителя, позволяя не погружаться в технические вопросы.
  2. Нельзя тянуть плохих сотрудников вместе с подразделением, их нужно менять. За свою карьеру могу сказать, что обратная связь на отстающих работает 50/50. Смиритесь и меняйте сотрудника, если того требует ситуация.
  3. Я нанял сотрудника, и в моих интересах, чтобы он остался. Иначе — потеря ресурсов.

У каждой категории есть назначение и понимание, зачем это делается. Все они относятся к ресурсам — будь это фонд оплаты труда или фонд рабочего времени. Продавать новый подход руководителям нужно с позиции ресурсов и цели, отдавая полный контроль руководителю подразделения.
Если менеджер почувствует, что решения начали принимать вместо него, он сразу закроется и увеличит дистанцию. Ваша задача как HR — помочь и продемонстрировать метод, а не принять решение самостоятельно.
HR выступает здесь в роли ментора, а не управляющего.

Как предложить обратную связь в виде решения проблемы

Пример. У руководителя не приживаются новые сотрудники. Вот как нужно выстроить с ним диалог:

— Мы вместе тратим много ресурса на подбор, к тому же вхолостую пропадает время, потраченное на обучение сотрудника.

— Давайте попробуем внедрить методику, которая повышает шансы на успешное закрепление кандидата в коллективе.

Когда начали цикл обратной связи и добились успеха: предложите расширить программу для работы с лучшими и отстающими сотрудниками.

Если не добились успеха — повторите попытку. Суть в том, что вы уже в одной лодке с руководителем, он видит в вас соратника, а не врага.

Шаг за шагом вместе с руководителем вы сможете выстроить цикл обратной связи, создать базу документации и даже включить в нее систему мотивации.

Типичные ошибки при внедрении обратной связи

  • Не принимать решения после обратной связи. Например, прошло 3 месяца, сотрудник не исправляется — его нужно менять, а не тянуть дальше.
  • Давать обратную связь вообще всем и по любому поводу. Вы сожжете свое время, а эффекта не получите.
  • Относиться к ней формально. Сотрудник почувствует это и перестанет быть откровенным.

Как внедрять тренинги для персонала

Здесь ситуация хуже, потому что тренинги направлены на развитие soft skills, которые мало того, что прокачиваются медленно, так еще и незаметны в работе. При этом для их оценки требуется подготовительная работа и специальная методика.
Ситуацию усугубляют сами тренеры, которые не могут дать конкретный ответ на вопрос: когда и какого результата ждать?
Я видел много раз ситуацию: директор дает задачу «Научите чему-нибудь». HR-менеджеру выделяют бюджет на тренинг, коллеги на свой вкус и цвет выбирают тему и стараются запихнуть туда подразделения. Или бегло опрашивают руководителей и, не получив внятного ответа, принимают решение сами.

Как предложить тренинг в виде решения проблемы

Покажу на примере отдела продаж. Коллег легко уговорить на тренинг по продажам и общению с клиентами, но невозможно на тренинг по «принятию миссии компании» или «здоровью коллектива». HR-у нужно найти четкие выгоды, что именно тренинг принесет отделу и как это связано с их целью. Метод внедрения такой же, как с обратной связью, — отталкивайтесь от проблемы.
Будьте в центре HR-трендов! Чтобы не пропустить открытые уроки с топовыми
HR-экспертами, подпишитесь на наш календарь ↓
И не пугайтесь: тренинги для персонала проходят даже в IT-подразделениях, где работают суровые технические специалисты. Например, тема «Как учить взрослых» отлично зашла для лидеров, в чьи обязанности входило обучение и адаптация новичков. С помощью домашних заданий мы получили практическую пользу: пересмотрели программу обучения и добавили элементов с тренинга. Судя по обратной связи от обучаемых, это сработало, и срок подготовки и адаптации новичков сократился.
Заключение
Инструменты HR применяются для решения конкретных задач. Если не можете ответить себе и коллеге на вопрос, зачем нужна та или иная практика, — руководитель будет сопротивляться и саботировать процесс.

Но стоит лишь оттолкнуться от проблемы, помочь в ее решении, — и ситуация мгновенно меняется: вы уже вместе штурмуете баррикады цели. Остается только внедрить необходимые элементы для создания законченной формы процесса.

В построении новых процессов и внедрении инструментов стоит проявлять гибкость к коллегам. Ваша заинтересованность и участие в виде понимания мотивации и целей подразделения умножит шансы на успешное построение процесса. Новое всегда пугает, поэтому проявите лояльность и двигайтесь от проблем.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Приглашаем на курс HUMAN RESOURCES DIRECTOR
На курсе вы научитесь использовать инструменты HRD и достигать целей компании через задачи и цели HR-стратегии. После обучения вы обретете уверенность в своей работе, принимаемых решениях и используемых инструментах, станете эффективным партнером для бизнеса.
Любое использование либо копирование материалов или подборки материалов сайта, элементов дизайна и оформления допускается лишь с разрешения правообладателя. Копирование материалов из блога запрещено.
Made on
Tilda