Как «продать» HR-мероприятия менеджменту

Но начинать разбирать проблематику и методы воздействия лучше с материальной стороны.

В 99,9% компаний главная цель — это получение прибыли. Для достижения этой цели разрабатываются стратегии:

● запуск новых продуктов;

● расширение регионов;

● рекламные кампании.

Эти стратегии разбиваются на локальные цели, которые становятся смыслом работы для подразделений.

Об этом важно помнить в каждый момент времени: если коллега отказывается от проведения HR-мероприятия, но не признается в своей мотивации, можно уверенно сказать, что дело в деньгах. Возможно, вы предлагаете что-то, что ухудшит его или ее позицию, повлияет на доход прямо сейчас или в будущем.

Таким образом, у нас есть несколько подразделений, достижение целей которых принесет компании прибыль.

Главная причина, по которой руководители подразделений не хотят участвовать в мероприятиях HR — они не видят в этом выгоды для своих целей и мотивации.

Цель HR-подразделения — одна из многих. Требовать участия коллег в достижении поставленных задач вашего подразделения не получится — будут конфликты. А если ваши действия ломают мотивацию коллег, то не выйдет даже диалога.

Что же делать?

Провести анализ целей и потребностей подразделений коллег, совместить со своими и предложить программу мероприятия. Вам нужно «продать» HR-мероприятия, как решение их проблем.

На мой взгляд, это один из самых эффективных инструментов, который часто игнорируется средним звеном менеджмента. В моей практике я использую инструмент обратной связи для достижения конкретных, измеримых целей:

1. удержание лучших сотрудников путем понимания потребностей и корректировки карьерного пути.
   
   
2. попытка улучшить позиции отстающих сотрудников.
   
   
3. введение нового коллеги в период адаптации.
   
   

Каждый пункт выполняет свою задачу:

1. Создание элиты подразделения, которой поручают сложные задачи. Это «звезды», ищущие развития. Они упрощают жизнь руководителя, позволяя не погружаться в технические вопросы.
2. Нельзя тянуть плохих сотрудников вместе с подразделением, их нужно менять. За свою карьеру могу сказать, что обратная связь на отстающих работает 50/50. Смиритесь и меняйте сотрудника, если того требует ситуация.
3. Я нанял сотрудника, и в моих интересах, чтобы он остался. Иначе — потеря ресурсов.
   
   

У каждой категории есть назначение и понимание, зачем это делается. Все они относятся к ресурсам — будь это фонд оплаты труда или фонд рабочего времени. Продавать новый подход руководителям нужно с позиции ресурсов и цели, отдавая полный контроль руководителю подразделения.

HR выступает здесь в роли ментора, а не управляющего.

Пример. У руководителя не приживаются новые сотрудники. Вот как нужно выстроить с ним диалог:

— Мы вместе тратим много ресурса на подбор, к тому же вхолостую пропадает время, потраченное на обучение сотрудника.

— Давайте попробуем внедрить методику, которая повышает шансы на успешное закрепление кандидата в коллективе.

Когда начали цикл обратной связи и добились успеха: предложите расширить программу для работы с лучшими и отстающими сотрудниками.

Если не добились успеха — повторите попытку. Суть в том, что вы уже в одной лодке с руководителем, он видит в вас соратника, а не врага.

Шаг за шагом вместе с руководителем вы сможете выстроить цикл обратной связи, создать базу документации и даже включить в нее систему мотивации.

Здесь ситуация хуже, потому что тренинги направлены на развитие soft skills, которые мало того, что прокачиваются медленно, так еще и незаметны в работе. При этом для их оценки требуется подготовительная работа и специальная методика.

Я видел много раз ситуацию: директор дает задачу «Научите чему-нибудь». HR-менеджеру выделяют бюджет на тренинг, коллеги на свой вкус и цвет выбирают тему и стараются запихнуть туда подразделения. Или бегло опрашивают руководителей и, не получив внятного ответа, принимают решение сами.

Покажу на примере отдела продаж. Коллег легко уговорить на тренинг по продажам и общению с клиентами, но невозможно на тренинг по «принятию миссии компании» или «здоровью коллектива». HR-у нужно найти четкие выгоды, что именно тренинг принесет отделу и как это связано с их целью. Метод внедрения такой же, как с обратной связью, — отталкивайтесь от проблемы.

И не пугайтесь: тренинги для персонала проходят даже в IT-подразделениях, где работают суровые технические специалисты. Например, тема «Как учить взрослых» отлично зашла для лидеров, в чьи обязанности входило обучение и адаптация новичков. С помощью домашних заданий мы получили практическую пользу: пересмотрели программу обучения и добавили элементов с тренинга. Судя по обратной связи от обучаемых, это сработало, и срок подготовки и адаптации новичков сократился.

Инструменты HR применяются для решения конкретных задач. Если не можете ответить себе и коллеге на вопрос, зачем нужна та или иная практика, — руководитель будет сопротивляться и саботировать процесс.

Но стоит лишь оттолкнуться от проблемы, помочь в ее решении, — и ситуация мгновенно меняется: вы уже вместе штурмуете баррикады цели. Остается только внедрить необходимые элементы для создания законченной формы процесса.

В построении новых процессов и внедрении инструментов стоит проявлять гибкость к коллегам. Ваша заинтересованность и участие в виде понимания мотивации и целей подразделения умножит шансы на успешное построение процесса. Новое всегда пугает, поэтому проявите лояльность и двигайтесь от проблем.