Как объяснить начальству, что вы перегружены работой (часть 1)

Типичная ситуация для работников: «Меня завалили работой так, что головы не поднять», «Идет реорганизация в компании, на направлении я в единственном числе. Уже не справляюсь».

Если это пост в группе на фейсбуке, то в комментариях среди хороших советов тут же появляются и про проблемы у этого человека с таймингом, дисциплиной, про удобную позицию жертвы и явное желание показать свою значимость. Одним словом, такие «советы», которые всегда удобно давать, даже не вникая в ситуацию.

Давайте рассмотрим случай, когда дополнительная численность действительно нужна: все бизнес-процессы отдела отлажены, работа идет без сбоев, но уже давно за счет личного времени сотрудников. И режим «24/7» из просто фразы стал реальным кошмаром. Так часто бывает, когда компания выросла или идет реорганизации, объем работ увеличился и один человек или целый отдел своими силами не справляется. Как разговаривать об этом с руководителем?

Такой статистики нет, но очень часто сотрудник не выдерживает нагрузки и уходит, а потом с удивлением узнает, что для нового кандидата и человек в помощь появился, а иногда и не один. Мой совет: умалчивать о проблеме в данной ситуации нельзя и надо обсудить с руководителем этот вопрос, не дожидаясь критического момента.

Для того, чтобы получить положительный ответ или внести ясность, важно к разговору об увеличении численности отдела серьезно подготовиться.

Должен быть перечень задач и обязанностей с четким пониманием, что идет последовательно, а что параллельно, какие затраты времени на основные операции и сроки. Речь не идет о должностных инструкциях.

Также для грамотных и убедительных ответов на вопросы руководителя вы должны знать драйвер, определяющий это время на выполнение конкретной операции (например, численность персонала, количество документов и т.д.). В одном отделе их может быть несколько, на одну задачу у всех они разные.

Например, когда в результате реорганизации идет сокращение персонала в порядке перевода, то у HR-менеджера объем работы напрямую зависит от количества сотрудников (документы, расчеты выплат и т.п.), а для финансиста это будет все то же одно платежное поручение в рамках зарплатного проекта.

Желательно, чтобы был подробный расчет самой потребности в людях, выведенный через часы времени на выполнение обязанностей. Например, если покажите, что у вас при сложившихся обстоятельствах рабочий день 16 часов, то будет более чем очевидна нагрузка. В идеале лучше, чтобы вы такой расчет сделали сразу, как только стала увеличиваться нагрузка на персонал, появилась тенденция переработок. Он полезен для выявления причин и нахождения решений.

Вы должны уметь понятно пояснить, в связи с чем конкретно увеличилась нагрузка, и что именно будет делать новый сотрудник, и почему это нельзя перераспределить между другими. Вы должны быть готовы подтвердить, что весь ваш персонал загружен на 100%, а также сами быть уверены, что у вас лично или в отделе нет:

• дублирования функций
  
  
• искусственных авралов
  
  
• известных фактов использования рабочего времени в личных целях
  
  

Если эти два факта будут очевидны, то шансы, что вам откажут в просьбе, увеличатся в разы. Если у вас есть курирующий департамент в головной компании, будет огромным плюсом подтверждение от него реальности загрузки и отсутствия проблем в текущей работе.

Опоздания, большое количество нерабочих разговоров по телефону и даже нецелевое использование интернета в отделе — все это станет огромным минусом для обсуждаемой проблемы.

Если идет процесс реорганизации компании, то у вас должен быть план вашей работы на этот период. Важно понимать, что слияние/поглощение, разделение по видам деятельности, смена названия, формы собственности, ликвидация компании — это все разные процессы в плане изменения потребности в численности.

Это может быть резкое временное увеличение объема работ, очень критичное для одного человека. Также это самые непривлекательные условия для переговоров и с новыми людьми. Ведь условия — временные.

Наконец, вы должны не только озвучить проблему своему руководителю, но и предложить решение. Какие это могут быть предложения? Вот некоторые из них:

• конкретные кандидаты, которые готовы выйти на временную работу по срочному договору;
  
  
• передача части задач на аутсорсинг, желательно с расчетом стоимости;
  
  
• пересмотр состава отдела, если в нем есть сотрудники недостаточной квалификации;
  
  
• отказ от непрофильных для вашего направления функций, закреплённых «исторически» или по решению руководителя;
  
  
• согласие персонала из другого подразделения подключиться к вашей задаче;
  
  
• обращение в головную компанию с просьбой временно снять часть корпоративной отчетности или предоставить персонал других своих компаний.
  
  

И по всем предложениям вам важно понимать, на сколько именно снижается текущая нагрузка — в часах рабочего дня — если их примут. Ваша цель при одобрении дополнительной численности — это не только решение конкретной стратегической задачи компании, но и приведение работы вашего подразделения в нормальный рабочий режим.

Не менее важен настрой на конструктивный разговор и ваше спокойствие. Жалобы на то, что срываются сроки, на нечеловеческую усталость (даже если визуально видно), угрозы о том, что вы уволитесь, могут не принести никакого результата. Равно как и убедительное обоснование. Но это не повод не поднимать эту тему.

И еще один важный нюанс. Если вы действительно нуждаетесь в дополнительных руках, то хорошо подумайте, прежде чем соглашаться заменить свою просьбу доплатой. Это разные вещи. Времени у вас больше не добавится, руководитель посчитает, что вопрос решен раз и навсегда, а еще в памяти останется, что у вас еще есть резервы.

Надо постараться спокойно реагировать на встречные предложения поручить дополнительную работу кому-нибудь, на приведение примеров, что в Компании А все это сделали «за один день» или удивление, что раньше вы уже так работали, а что теперь мешает. Важно сохранять свое достоинство.

Также не следует в случае разногласий по вопросу численности критиковать работу других подразделений за незагруженность, предлагать привлечь их сотрудников без их согласия, не вникая в их ситуацию. Надо поступать и этично по отношению к коллегам.

Итак, руководитель вас выслушал. Вы убедились, что он в теме и даже, возможно, понял вас, но отказал. Это не всегда связано с тем, что вы все недостаточно обосновали. Если что-то осталось спорным или неясным, но важным, то руководитель сам попросит дополнительного обоснования. На этом этапе принципиально важно, что вы хотя бы один раз поговорили, можете сделать свои выводы и принимать решения. А почему отказал и что дальше делать? — это уже два других вопроса. Тоже важных. Раскроем их в следующей статье!