Некомпетентные сотрудники: почему их оставляют в компаниях?

Зачем и почему держат некомпетентных сотрудников (далее — таких сотрудников)? Если исходить из предположения, что руководитель понимает, что у него действительно есть такие сотрудники, то возможны три причины. Поговорим про них.

Это самая частая и простая причина: друг директора, ребенок акционера, родственник важного друга. Для руководителя уже неважно, что в основе этих отношений: любовь, привязанность, благодарность за былое, обычный «шантаж» или добрая услуга нужному человеку. Ему важно понимать одно — полномочий даже на инициирование такого увольнения у него нет. Нередко, если и дали разрешение, то оно быстро отменяется, и публичная казнь может ждать уже самого инициатора вопроса. Зачастую это история еще и про не выстроенные личные границы отношений с таким сотрудником, в которые опытные коллеги рекомендуют не вмешиваться. Напоминание своему руководителю об этом добром не заканчивается.

Здесь очень важно при наличии родственных и дружеских связей автоматически не вешать ярлык некомпетентности на каждого сотрудника, не становиться в конфронтацию. Родственник или друг директора тоже может быть квалифицированным специалистом. Если все же есть проблема с профессиональным уровнем, то стоит попытаться помочь сотруднику его приобрести: обучение, кураторство, иногда замена обязанностей или перевод в другой отдел. Это не гарантия решения проблем, но порой помогает.

Эта причина является отражением известной истины: подчиненные — это лицо руководителя. Зачем лично самому руководителю нужен (вне первой причины) такой сотрудник-проблема?

Вот как звучат предположения коллег. Часто присутствие такого сотрудника — удобный вариант объяснения своих профессиональных неудач, и корпоративная и управленческая культура компании позволяют давать такие пояснения. Сорванный проект, серьезные ошибки, межфункциональные конфликты — все это тогда можно этим прикрыть.

Иногда это может быть сотрудник-информатор. Он регулярно держит руководителя в курсе о том, что происходит в подразделениях: что говорят и как делают. Так удобнее держать руку на пульсе. Возможно, если руководитель относится к определенному психотипу, то такой сотрудник становится источником повышения собственной самооценки: необходимая возможность быть всегда в образе вечного спасателя или мученика. Очень хорошо закольцовывается с первым предположением, и уже даже не скажешь, что такой сотрудник — палка в колеса.

Это важная причина, потому что, получив полномочия и одобрение заменить таких сотрудников, руководитель может столкнуться с очень неприятным сюрпризом. Новые компетентные сотрудники не встанут в очередь на появившуюся вакансию. И изначально разбираясь в ситуации, важно выяснить два принципиальных момента. Во-первых, в конкретных регионах рынок специалистов может быть очень ограничен. Во-вторых, возможное предложение от компании по зарплате/состав обязанностей, может просто не позволить найти и пригласить кандидата на замену вообще или быстро.

Да, опыт перехода на удаленку, показав нам свою эффективность, снимет и часть проблем в виде ограничения местного рынка труда. Сейчас многие компании рассматривают кандидатов без необходимости переезда к месту новой работы. Но вопрос конкурентоспособной оплаты труда или индивидуального режима дня надо решить. Конечно, еще важно, сколько именно таких сотрудников на замену в подразделении. Если, например, пять из восьми, то результат от замены только одного заметен не будет.

Здесь также хорошо помогает обучение. Да, это время руководителя и обоюдные усилия, и возможная личная остановка в собственном профессиональном развитии, но это тоже часть управленческой работы. При удачном стечении обстоятельств — это инвестиции в свое собственное будущее спокойствие. Многим сотрудникам часто не хватает именно понятных объяснений и корректировки действий, чтобы заинтересоваться в результате и качестве работы.

Во-первых, такой сотрудник может сам стать руководителем, и не исключено, что руководителем своего текущего руководителя. Амбиции есть у всех, и для них профессионализм не всегда обязателен. Это один из приемов, как «обезвредить» такого сотрудника. Достаточно рабочей команды и сильного заместителя руководителя. О таких примерах предпочитают молчать, но в любой компании знают.

Во-вторых, ошибки. Как бы не контролировали и не оберегали такого сотрудника от ответственных заданий, от того, что его ошибка выйдет за пределы подразделения, создав критическую ситуацию, не застрахован никто. Да, ошибки бывают у всех, но если некомпетентность неуправляемая, то и многовариантность ошибок непредсказуема: от серьезной опечатки в расчете до странного ответа деловым партнерам.

В-третьих, репутационные риски. Не исключается и предположение от коллег, что именно собственная невысокая профессиональная и управленческая компетентность не позволяет руководителю самому заметить такого сотрудника и оценить серьезность последствий его ошибок. Нормальная корпоративная культура всегда сохраняет ответственность руководителя за действия своих подчиненных. Именно поэтому публичная демонстрация некомпетентности сотрудника и предоставление ему полной свободы действий в ситуациях трех рассмотренных в статье причин, как правило, ничем хорошим не заканчиваются.

Пожалуй, только в одной ситуации коллеги могут позавидовать тем, у кого есть некомпетентные сотрудники. Это когда в очередной кризис после обязательного задания сократить численность своих отделов, у кого-то есть законное основание сделать это предложение некомпетентным сотрудникам и освободиться от балласта.