7 ошибок в планировании HR-бюджета

В одной компании я прожила 9 годовых циклов бюджетирования расходов на персонал. Каждый год (на разных этапах реализации) в бюджетах обнаруживались ошибки, причем при планировании бюджета на будущий год мы тщательно анализировали бюджет прошедшего года и учитывали (или считали, что учитывали) все допущенные ошибки. А когда начинали жить по утверждённому бюджету, выяснялось, что умудрились допустить новые, другие ошибки. А иногда и повторяли их.

Так как же учесть всё? Как не допустить ошибок?

Я проанализировала весь свой опыт, опыт своих коллег, провела в Фейсбуке опрос не только HR-сообщества, но и сообщества финансовых директоров. Проанализировав в итоге проблематику ошибок в бюджете, предлагаю вашему вниманию их классификацию и советы, как обойти эти коварные и столь болезненные грабли.

Исполнитель закладывает в бюджет ровно столько, сколько ему сказали и так как ему сказали, зачастую роль исполнителя при планировании бюджета влечет за собой много неприятностей: что-то забыли, что-то не учли, что-то не поменяли, что-то не предусмотрели... А потом в ответ слышим: «Мне как сказали, я так и сделала», но бизнесу от этого не легче.

Роль партнера предполагает глубокое понимание бизнеса и бизнес-процессов, знание проектов, тактических и стратегических планов и инициацию HR-мероприятий для поддержки этих планов. Занимая роль партнера, HR способен собрать полную информацию для достаточного точного планирования, повлиять на смежные подразделения и имеет поддержку топ-менеджмента.

Часто, особенно в исполнительской роли, HR видит только маленький кусочек бюджета компании (словно через замочную скважину) — планы по доходам и бюджет расходов на персонал, который сам же и планирует. Но для полноценного планирования бюджета зачастую этого бывает недостаточно. Финансовая модель бизнеса и бюджет компании в целом это большой, единый организм и HR для грамотного и полного планирования и эффективного управления бюджетом должен понимать место своего бюджета в общем бюджете компании: как исполнение бюджета влияет на доходность бизнеса и какие HR-инициативы необходимо предпринять для снижения расходной части и увеличения прибыльности.

Совет: для этого просто необходимо принимать участие в операционных совещаниях, погружаться в жизнь и процессы бизнеса, изучать структуру доходов и расходов, факторы прибыльности, выявлять причинно-следственные связи между HR-инициативами и доходностью бизнеса.

Например, при планировании кадрового плана на будущий период руководитель одного из подразделения не предоставил вам планы по введению нескольких новых штатных единиц, а вы соответственно, не имеете ни малейшего представления о его планах. И поэтому не включили этот прирост в бюджет. Что произойдет в момент, когда придёт время ввода единиц? Думаю, комментарии излишни. Для избегания подобных ситуаций советую письменно собрать с каждого руководителя планы по его отделу в рамках статей, которые вы планируете в HR-бюджете по данным, от руководителей отделов.

Судя по опросу, это самая распространенная ошибка и боль. Чтобы быть в курсе стратегических целей и увязать с ними бюджет расходов на персонал, необходимо выстраивать эффективные коммуникации с ТОП-менеджментом и руководителями смежных подразделений, занимать партнерскую позицию и быть в курсе бизнес-планов на планируемый период. Под особый контроль — инвестиционные проекты, так как там планы более неустойчивые и часто требуется молниеносная реакция в виде коррекции бюджетов.

Об этой ошибке мне поведали финансовые директора. Они видят в этом угрозу для бизнеса: мотивация HR на экономию «может вести к не заполнению вакансий и не выполнению планов по производству/продажам и выручке».

Отсутствие единого глоссария — когда нет единого понимания терминов, понятий. Все участники бюджетного процесса должны «разговаривать на одном языке».

Несогласованность отделов — как неприятно «выбивать» данные из смежных подразделений, получать информацию об изменениях в планах после того, как бюджет уже передан на согласование и прочие «прелести» несогласованной работы. Здесь вам должна помочь финансовая дирекция через регламентацию бюджетной кампании.

Не собраны данные со всех служб = дефицит бюджета.

Нераспределенные роли — риск забыть что-либо заложить в бюджет («А я думала, это сделает кто-то другой»). Решение только через регламентацию.

Сжатые сроки. Это так же распространено слишком часто. В моей практике было, что годовой бюджет на компанию с численностью 5000+ человек надо было спланировать за неделю! Все осознают, что спешка при планировании бюджета чревата большим количеством ошибок и недочетов... но повлиять на решения акционеров и смягчить условия мы не можем. Понимая, что в будущем мы снова рискуем столкнуться со сжатыми сроками, мы уже с августа начинали готовить формы и алгоритмы, чтобы при наступлении часа Х осталось выполнить только чисто техническую работу.

Чрезмерная детализация/укрупнение. Избыточная детализация слишком трудоемка и затратна по времени. Зачастую можно и нужно планировать на основе нормативов и усредненных данных. Излишнее же укрупнение также вредно, так как не дает возможности понимать причины планирования конкретных сумм, отсутствует адекватная аргументация для защиты.

Перед началом новой бюджетной кампании необходимо провести глубокий анализ методологии, ответить на вопрос актуальности заложенных методов и алгоритмов расчетов и только после этого приступать к планированию.

Перечислю самые распространенные ошибки:

1. При расчете соцналогов забывают про регрессивную шкалу.
   
   
2. ФОТ производственных подразделений не разделяют на переменную и постоянную часть.
   
   
3. Некорректно планируют оплаты, которые рассчитываются по средней.
   
   
4. Неверно планируют резервы на бонусы (а потом, когда приходит время начислять и выплачивать это очень сильно бьёт по бюджету и финансовому показателю, так как бонусы ТОПов крайне высоки).
   
   
5. Считают ФОТ, исходя из 100% заполнения штатного расписания. Но на практике надо ориентироваться на статистику, иначе будет излишне запланированная сумма и появляются риски не вписаться в ключевые показатели бюджета и финансового результата бизнеса в целом.
   
   
6. Неверно закладывают % укомплектованности или текучести.
   
   
7. Планируют ФОТ исходя из окладов и мотивационной части, забывая про коэффициенты ночных, переработок, совмещений во время отпусков других сотрудников.
   
   
8. Не предусматривают изменения в результативности продаж, производительности, тактике бизнеса, инвестиционных проектов и просто изменения в течении времени.
   

Этот раздел про ошибки планирования расходов по статьям. Забыли про:

● коэффициенты ночных, переработок, праздничных, совмещения во время отпусков;

● районные/северные коэффициенты;

● компенсации за неиспользованный отпуск;

● всякие доплаты дней (к 1 сентября, в связи с бракосочетанием и т.д.);

● материальная помощь;

● вредные условия труда.

Для недопущения таких ошибок необходима чёткая структура бюджета, разбитая на статьи, а так же помощь финансовой дирекции в виде регламентов и реестров статей.

● Ошибки в базовых файлах прошлого периода тянутся в новый.

● Данные из исходников не попадают в расчет бюджета.

● Внесли нечитаемые или некорректные данные в исходный файл.

● При вводе данных случайно удалили или исказили формулы.

● Некорректный расчет сумм.

● Сместились ячейки.

● Неверно задали формат данных.

Чтобы не допускать технических ошибок, важен этап подготовки форм и этап итоговой проверки перед защитой. Мы, чтобы избежать подобных ошибок, просили друг друга проверить готовые файлы, привлекали к проверке финансовый отдел. Просто знайте, что такие ошибки бывают, и проверяйте их отсутствие.

Перед началом каждой бюджетной компании, для понимания факторного влияния на расходы и для подготовки аргументов для защиты необходимо провести тщательней анализ предыдущего финансового периода. Надо быть честными, что не все умеют проводить качественный анализ. Вот список основных ошибок:

1. Установили факт отклонения, но не «докопались» до причин.
   
   
2. Спланировали на основе анализа несопоставимых данных, факторов, периодов, норм и показателей.
   
   
3. Не использовали системный факторный анализ, нет понимания что повлияло на рост/снижение показателя (например: средней стоимости часа или производительности труда).
   
   
4. Не использовали бенчмарки.
   
   
5. Анализ без учета методологии, по которой был спланирован бюджет.
   
   
6. Анализ данных одного прошедшего периода. Зачастую один период не показывает тенденций. Для более точного планирования мы учитывали статистику 2-3 предыдущих лет.
   

Люди — это самый влияющий на бизнес и его результативность фактор. Это уже не просто ошибка планирования. Это уже либо ошибка подбора, либо ошибка управления, но она сильно влияет на качество и сроки бюджетной кампании.

С чем приходится сталкиваться?

● Низкая квалификация специалиста.

● Недисциплинированность, когда сотрудник не делает необходимый объем работы в необходимые сроки.

● Смена сотрудника или даже всей команды в период или перед самым началом бюджетной кампании.

● У сотрудника нет фокуса на оптимизацию и поиск лучших решений, позиция исполнителя.

● Невнимательность, неусидчивость ведет к большому количеству проверок, исправлений и затягиванию сроков.

● «Мягкотелость». Это особый вид «ошибки», когда сотрудник, не имея настойчивости и внутреннего стержня, не может получить данные со смежных подразделений, прощает коллегам срыв сроков и ошибки в предоставленных данных, переделывает все сам, а иногда делает все сам за других. Это так же негативно сказывается как на сроках, так и на качестве и достаточности спланированного бюджета.

● Способность некоторых сотрудников или руководителей «переобуваться». О! это беда многих компаний, судя по комментариям в моем опросе. Если вы столкнулись с переобувающимися коллегами, берите с них данные только в письменной форме. Учтите, что даже если вам сказали, что планов нет (например, по изменению численности), то это так же необходимо оформить документально, чтобы впоследствии вам не вернули ответственность за дефицитный бюджет и неспособность собрать полные данные.