Разбираем кейс: что случится в компании без HR

Противники HR-менеджеров чаще всего обосновывают свою позицию тем, что специалисты по персоналу либо занимаются «оформлением бумажек», либо мешают руководителям отделов работать с людьми, ограничивают их и постоянно принуждают к соблюдению каких-то правил. Директора компаний также зачастую «не видят» полезного вклада HR в бизнес. При этом HR-ы регулярно просят бюджет на подбор персонала, на обучение, на ДМС, корпоративы и прочие социальные программы.

Я работаю в сфере управления персоналом уже порядка 20 лет. Поэтому не буду скрывать, что такое отношение к HR вызывает во мне чувство несправедливости и обесценивания нашего труда. Однако мне не хотелось бы эту статью посвятить оправданиям и защите от нападок на наше прекрасное HR-братство. Я предложу вам представить жизнь современной компании без HR на примере следующего кейса.

Итак, у нас есть некая компания N по продаже оргтехники, численностью 200 человек, в которой ранее работали менеджер по персоналу (назовем ее Екатериной) и специалист по кадровому делопроизводству (назовем ее Ольгой). Екатерина занималась стандартными функциями по подбору, адаптации, обучению и мотивации персонала.

Но работа Екатерины не нравилась начальнику отдела продаж Василию. Он регулярно жаловался на нее директору компании Сергею Ивановичу. В конце концов терпение директора иссякло, и он уволил Екатерину за ненадобностью. Сергей Иванович и Василий решили, что дальше будет проще и удобнее без неё.

Спустя месяц после увольнения Екатерины в отделе продаж появились две новые вакансии менеджеров по продажам. Василий стал сам подбирать кандидатов на HeadHunter и проводить собеседования. В результате он тратил в среднем 1 час ежедневно на подбор персонала. Кроме того, нужно было оформить новую систему мотивации менеджеров и прописать её в приложениях к трудовым договорам. Но этот вопрос Василий отложил, посчитав его несрочным.

Сначала начальник отдела продаж внимательно рассматривал резюме и тщательно отбраковывал кандидатов. Но время шло, а план продаж не выполнялся. Нужны были новые бойцы, поэтому Василий начал торопиться и проводить собеседования быстро. Требовательность к кандидатам упала и перешла в фазу «найти уже кого-нибудь». Собеседования проводились по 5-10 минут и больше напоминали смотрины, где кандидат оценивался по принципу «нравится/не нравится». В результате выбор пал на двух кандидатов, которые Василию «показались довольно активными».

Василий рассказал кандидатам о внедрении в компании новой модели мотивации, которая позволит им зарабатывать дополнительную премию за повторные продажи крупным клиентам. С предложенными условиями кандидаты согласились, и Василий попросил кадровика Ольгу «быстренько их оформить, так как нет времени на раскачку» и прописать в контрактах новую модель мотивации для менеджеров. Однако Ольга сказала ему, что она не знает, как правильно описывается модель мотивации. Тогда Василий попросил оформить как обычно, а новую формулу прописать в контрактах менеджеров «как-нибудь потом».

Два новых менеджера по продажам вышли на работу, но у Василия не было времени на какую-либо адаптацию. Он решил провести «разведку боем» и посмотреть, как они «выплывут». Сделав для каждого индивидуальный план продаж, он ожидал через месяц прироста прибыли на 10-15% по сравнению с предыдущим.

Новые менеджеры старались как могли: обзванивали старых клиентов и искали новых, но не всегда могли ответить на вопросы заказчиков по срокам гарантии, комплектующим орг.техники, техническим характеристикам. На обучение и адаптацию менеджеров у Василия не было времени, а «старожилы» отдела продаж тоже были заняты своими делами и не хотели «нянчиться» с новичками. Для новых продавцов первый месяц работы был очень нервным и напряженным, однако им удалось реализовать несколько заказов: для одного из клиентов даже дважды.

В конце первого месяца работы новый продавец попросил у Василия премию за повторную продажу. Тот ответил, что она пока не выплачивается, так как не прописана в трудовых договорах менеджеров. К тому же продажи выросли лишь на 5% по сравнению с прошлым месяцем, а не на ожидаемые 10–15%. Зато выросли в несколько раз затраты на зарплату менеджерам по продажам.

Ожидания Василия не оправдались, и он в резкой форме высказал новичкам своё мнение об их бесполезности и некомпетентности. Им это, мягко говоря, не понравилось и они начали искать новую работу. Василий узнал об этом и решил с ними расстаться: вызвал поговорить «с глазу на глаз», но разговор не задался и перешел в ссору. Тем не менее менеджеры продолжили искать себе работу, а Василий не знал, как их уволить.

Кто-то может спросить: «Ну, и что тут сделает HR?»

HR-менеджер помог бы Василию с профессиональным отбором кандидатов, оформлением трудовых отношений, описанием новой системы мотивации, провел бы welcome-курс для новичков. После трехдневной программы адаптации новые менеджеры были бы более готовыми к своей работе и оценили оказанное им внимание.

HR составил бы программу наставничества для каждого из менеджеров, исходя из их предварительной оценки на этапе подбора. Наставники помогли бы новичкам советами и ответами на вопросы, что придало бы им уверенности в общении с заказчиками. Возможно, в этом случае объем продаж бы реально вырос, и Василий был доволен результатом. Но даже если бы ожидания Василия не оправдались, то HR-менеджер помог провести увольнение сотрудников по соглашению сторон или по соответствующей статье ТК РФ.

Я описал только один из кейсов роли менеджера по персоналу в компании. На самом деле, диапазон его задач может быть намного шире. В каких-то компаниях основной фокус внимания HR-a делается на массовый подбор персонала, где-то на организацию взаимодействия сотрудников и укрепление корпоративной культуры. В ряде компаний HR-ы плотно занимаются оценкой и развитием персонала.

Именно менеджеры по персоналу помогают расширить возможности применения человеческих ресурсов в компании. Развивая персонал, создавая современные инструменты и платформы для обмена опытом, дистанционного обучения, HR-ы помогают людям раскрывать их потенциал. Укрепляя внутреннюю коммуникацию и неформальные связи с компанией, менеджеры по персоналу формируют в сознании сотрудников образ компании, в которой им приятно и комфортно работать, несмотря на регулярный стресс от рабочих вопросов.