Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы

Трансляция целей и ключевых показателей эффективности линейным сотрудникам — это всегда непростая задача. Но одно дело, когда речь о сотрудниках филиалов банков или страховых компаний, у которых хотя бы есть стационарное рабочее место и прямой канал коммуникации. А что делать с сотрудникам магазинов, ресторанов, отелей, аптек, у которых нет ни доступа к компьютерам, ни даже персональных учетных записей? Как вовлечь их в достижение результата? Как сделать так, чтобы они работали на достижение целей компании?

На мой взгляд, для этого нужно решить 3 задачи (ну, кроме наличия бюджета на премиальный фонд, конечно):

1. Постановка целей
2. Коммуникация
3. Корректировка и поддержание в актуальном состоянии

Теперь обо всем поподробнее.

Постановка целей для линейных сотрудников должна быть максимально четкой, понятной и прозрачной.

Когда речь идет о продавцах, кассирах, официантах, поварах, мерчендайзерах, курьерах, то нет никакого смысла ставить им в KPI такие показатели, как валовый доход, сопоставимые продажи прошлого года (like-for-like), прибыль, операционная прибыль, EBITDA, маржинальность и так далее. Эти слова для них ничего не значат.

Безусловно, можно потратить много времени на их обучение и добиться их понимания, как именно их ежедневные обязанности влияют на достижение цели по каждому показателю. Но, на мой взгляд, гораздо эффективнее пойти другим путем.

1. Декомпозировать (разложить на составляющие) цели верхнего уровня.

2. Определить показатели, на достижение которых влияет группа линейных сотрудников, для которых мы придумываем премиальную схему.

3. Понять, как именно эта группа сотрудников может повлиять на их выполнение. В этот момент имеет смысл продумать то какие именно действия дадут наибольший эффект для достижения результата, например: активное предложение, upsale, перекрестные продажи и т. п.

4. Выбрать и определить целевые значения для этих показателей.

Например:

В этом случае сотрудники однозначно понимают, что именно им нужно делать. Их действия напрямую влияют на их результат и, как следствие, получение ими премии. При этом выполнение целевых показателей поддерживает достижение целей более высокого уровня и работает на общий результат компании.

Правильно сформулированные цели — это крайне важно, но не менее важен способ донесения их до сотрудников. В рознице и HoReCa это сделать особенно сложно — у сотрудников нет персонального рабочего места. Но даже в этом случае есть множество способов, как это сделать.

Здорово, когда у каждого сотрудника, как у сотрудников Леруа Мерлен, есть персональный мобильный телефон с множеством предустановленных компанией приложений. В этом случае есть прямая коммуникация с каждым сотрудником и есть уверенность, что коммуникация дойдет до получателя.

Когда речь идет о сети гипермаркетов или многоэтажном отеле, где численность сотрудников исчисляется сотнями подойдет другой вариант. В этом случае есть достаточные площади для зоны отдыха сотрудников, места для размещения информационных материалов на досках объявлений и высокая степень охвата сотрудников информацией.

Сложнее, когда торговые точки или рестораны, небольшие по численности и площади подсобных помещений. Базовой коммуникацией в этом случае является трансляция информации на управляющий состав через электронную почту, корпоративную социальную сеть, корпоративную базу знаний, мессенджеры и любой другой канал. Тут важно, чтобы они передали информацию «вниз».

Как это сделать? Можно, конечно, идти административным путем, но лучше заинтересовать. Ведь не зря наши коллеги маркетологи придумали такой способ рекламы, как «вирусный маркетинг». Используйте вирусную информацию, которая распространяется самостоятельно: красочная коммуникация, поддерживающий основную коммуникацию конкурс, челлендж, стихотворение или панч по теме, запоминающийся хэштэг — все что будет интересно прочитать и захочется переслать.

Вне зависимости от способа коммуникации, есть один важный принцип, необходимый для эффективной мотивации. Это открытость и обратная связь. Сотрудникам важно иметь возможность задавать вопросы если им что-то не понятно и получать на них ответы. Идеальное решения для этого — чат-бот, который отвечает на вопросы сотрудников.

Если такой возможности нет, то для оптимизации этого процесса и обеспечения первой линии поддержки, можно использовать «ответы на часто задаваемые вопросы», которые могут находиться в открытом и доступном для любого сотрудника месте.

Но если и такой возможности нет, то «горячая линия», знание программы премирования директором торговой точки и менеджерским составом, телефон специалиста по мотивации — все это должно способствовать тому, чтобы сотрудник получал развернутую информацию о своих результатах и расчете своей суммы премии.

Какими бы правильно сформулированными и транслированными не были цели, они имеют свойство устаревать. В наш век высоких скоростей бизнес, особенно если он успешный, постоянно растет и меняется.

Посмотрите в свой телефон — приложение магазина «Перекресток», «Спортмастер» или «Hoff», приложение сервиса по доставке еды, приложение для хранения бонусных карт — все появилось за последние пару лет, хотя раньше, казалось бы, было совершенно не нужно.
Развиваются сервисы онлайн-торговли, растет сервис доставки продуктов питания и товаров, у магазинов и ресторанов появляются приложения для заказов через мобильные телефоны, в супермаркетах появляются зоны самообслуживания — розница становится абсолютно омниканальной.

Появление и развитие каждого нового направления, безусловно, влияет на традиционный подход к обслуживанию клиентов, на каналы получения компанией выручки. Это влияет на ключевые показатели эффективности и премиальную программу сотрудников.

Пример нашей компании — большой проект по установлению 2 года назад киосков самообслуживания в наших ресторанах. Сейчас сложно представить «Бургер Кинг» без таких киосков. Но когда мы только начинали их ставить, это потребовало изменения бизнес-процессов внутри ресторана, перераспределения мест работы сотрудников, изменения численности и, конечно, корректировку программы премирования для кассиров.

В завершении хочется сказать, мотивация линейных сотрудников — сложная, но интересная и творческая задача, для решения которой C&B менеджеру важно, понимать бизнес и постоянно находиться в контексте изменения и развития бизнеса, аналитические способности и креативный подход.

При наличии этих трех составляющих программы премирования линейных сотрудников будут поддерживать баланс между развитием бизнеса, достижением стратегических целей компании, а также удовлетворению потребностей сотрудников в интересной и справедливо оплачиваемой работе.