Как обучать персонал в период кризиса и изменений

Перед системами корпоративного обучения и T&D-специалистами возникли новые проблемы и вызовы, например, снижение мотивации и вовлеченности сотрудников в процессы профессионального развития, сокращение бюджетов, изменения в планировании, неопределенность и так далее. Тем не менее персонал остается главной движущей силой организации, а его обучение — это не только меры, направленные на развитие компании в будущем, но также необходимое условие ее стабильного функционирования здесь и сейчас.

В этой статье я рассмотрела важные направления, на которые стоит обратить пристальное внимание T&D-менеджеру при планировании обучающих мероприятий и системы развития персонала в период кризиса и изменений.

В сложный период повышается шанс столкнуться с высокой рабочей загруженностью персонала, а также напротив — апатией, снижением вовлеченности и мотивации. Сотрудники могут отказываться от участия в развивающих мероприятиях и игнорировать обучение. Это вариант нормы, ведь коллектив вместе с компанией проживает изменения и преодолевает кризис, в том числе психологически и эмоционально. Но это не значит, что большинство процессов, связанных с обучением и развитием персонала следует поставить на паузу в ожидании лучших времен. Скорее, деятельность подразделений и менеджеров, занимающихся развитием, требует адаптации под текущие условия.

Во-первых, возрастает значимость личного контакта T&D-менеджера с сотрудниками. Личные интервью могут помочь выявить наиболее проблемные зоны и сложности, «боли», с которыми сталкиваются коллеги, а также определить, какая поддержка и помощь требуется им здесь и сейчас. Индивидуальные доверительные беседы помогут узнать и в дальнейшем создать удобные условия для обучения разных категорий персонала, и таким образом вовлечь и замотивировать сотрудников на профессиональное развитие.

Во-вторых, в качестве дополнительного инструмента можно использовать анкетирование сотрудников. Например, опрос на выявление потребности в обучении среди персонала. Если ранее основными поставщиками запросов и требований к обучению в первую очередь были руководители, то в периоды изменений, кризиса (а особенно, если компания переходит на удаленную работу) рекомендуется уделять больше внимание запросы, поступающим от всех сотрудников.

В-третьих, важно посмотреть на систему корпоративного обучения шире и определить новые способы профессионального развития персонала в организации. Кстати, это могут быть вовсе не тренинги, а, например, индивидуальный коучинг, командообразующие мероприятия или дайджест обучающих материалов.

Сложности в коммуникациях, психологическая напряженность в коллективе могут возникать на фоне личных переживаний и сложностей сотрудников, изменения приоритетов, целей компании, а также перехода на удаленную работу. В периоды изменений и кризисов на поверхность поднимаются проблемы и конфликты, с которыми помогут справиться сотрудники, занимающиеся обучением персонала.

Для этого важно общаться с рабочими группами и проектными командами, которым тоже может быть необходима поддержка. Можно предложить личное участие в проектах, помощь в проведении совещаний и ретроспектив, фасилитаций, мозговых штурмов — такие мероприятия способствуют сплочению команды, провоцируют общение (если сотрудники трудятся на удаленке) и выводят коллег на активное обсуждение возникающих сложностей. Оперативно выявить актуальные точки напряжения при отсутствии возможности личных интервью с линейными сотрудниками (например, в компаниях с большой численностью персонала) поможет также коммуникация с командами или их представителями (тимлидами, менеджерами проектов).

Далее рекомендуем обратить внимание на внутренние информационные ресурсы — источники знаний и коммуникаций — базу знаний, корпоративный университет, информационные порталы. Какие каналы информации действительно используются сотрудниками, насколько они эффективны? В каком состоянии на текущий момент эти системы, отвечают ли они требованиям бизнеса и условиям изменяющейся реальности?

Обеспечьте развитие текущих инструментов и их регулярное обновление. Важно, чтобы ресурсы были ориентированы на своевременную передачу данных, обеспечивали сотрудникам свободный и самостоятельный поиск и доступ ко всей необходимой им информации и знаниям. В периоды кризиса и изменений сотрудникам как никогда нужна актуальная информация и материалы, доступные для изучения в удобное время.

Попробуйте проанализировать: на каком месте в корпоративной культуре находятся знания? Разделяют ли сотрудники эту ценность? На каком уровне обмен знаниями в компании? Каким образом можно способствовать развитию культуры знаний и донести ценность обучений?

Кризис и изменения — проверка на прочность и настоящее испытание для корпоративной культуры. Даже если на текущий момент профессиональное развитие занимает сильную позицию в сложившейся корпоративной культуре, ценность знаний и обучения требует укрепления и дополнительной поддержки со стороны T&D-менеджера.

Явно обозначайте для сотрудников цель каждого обучающего мероприятия, разъясняйте их назначение и смысл, делитесь планируемым результатом и их влиянием на работу. Рассказывайте истории и делитесь позитивными примерами и кейсами достижения вдохновляющих результатов с помощью обучения — это может донести или укрепить ценность корпоративного обучения в восприятии коллег.

Также провоцируйте внутренний обмен знаниями. Вполне возможно, что сотрудник давно хотел развить ораторские навыки или поделиться с коллегами результатами своей работы. А может быть кто-то практикует психологические консультации или проводит внутренние мини-тренинги для коллег? Самое время обратиться к этому ресурсу и начать его использовать: для T&D-менеджера это способ подкрепить систему обучения и развития и поддержать корпоративную культуру, для сотрудников — возможность собственного профессионального роста и развития.

В период изменений и кризиса планы, стратегические цели и бюджеты компании, ориентированные на развитие персонала могут значительно корректироваться. Что же может сделать T&D-менеджер в условиях высокой неопределенности?

Во-первых, регулярно актуализировать планы в соответствии с изменениями в стратегическом планировании, определять и пересматривать приоритеты: от чего на текущий момент можно отказаться?

Во-вторых, проводить периодический мониторинг потребности в обучении, причем как уже упоминалось выше, как среди руководителей, так и среди линейного персонала. На основе проводимых исследований корректировать планы и график обучений, ориентируясь в первую очередь на краткосрочное и среднесрочное планирование.

Фокусируйтесь на внутренних обучающих мероприятиях и налаживании коммуникаций в коллективе. В том числе с помощью оптимизации бизнес-процессов, связанных с обменом знаниями (например, адаптации, консультирования, наставничества), актуализации информационных источников и средств коммуникации, мероприятий по созданию и поддержанию благоприятной психологической атмосферы, укрепления корпоративной культуры, в том числе развития ценности знаний и профессионального развития сотрудников.

Кризис часто становится «шагом назад» для многих компаний и многих специалистов. Кажется, что годами вы выстраивали идеально работающую систему, а сегодня она попросту перестает функционировать или разваливается на глазах. На самом же деле кризисные и меняющиеся условия позволяют нам обнаружить ранее невидимые сложности и узкие места, требующие внимания и проработки.

Кризис — это лучшее время для творчества и оптимизации. Попробуйте включить внутреннего исследователя: проанализировать процессы, прямо или косвенно касающиеся обучения и развития персонала, предложите пути их усовершенствования, попробуйте новые инструменты и решения, ведите статистику и учет рисков, если не делали этого ранее — в дальнейшем данные помогут в принятии и обосновании решений.

В кризисный период выдается шанс шире взглянуть на функционал и роль подразделений, занимающихся обучением сотрудников, увидеть новые возможности, способные помочь компании и персоналу преодолеть сложности и встать на путь дальнейшего развития.