Методика STAR: как проводить интервью по компетенциям

Часто рекрутеры оценивают кандидатов интуитивно, используют тесты или биографическое интервью с парой вопросов на мотивацию, а дальше «Пусть уже руководитель решает».

Но если хочется оценивать качественно, находить специалистов, которые будут приносить максимальную выгоду вашей компании и компании-партнеру, для которой вы их ищете, — то стоит иметь в своем арсенале такой инструмент, как интервью по компетенциям STAR или по методике собеседования STAR.

Обычно модель STAR подходит для найма менеджеров, руководителей, генеральных директоров — специалистов, от которых зависит судьба отдела или всей компании.

Компетенции — атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Они состоят из знаний, навыков, способностей, мотивации, личностных особенностей.

Прежде чем проводить собеседование по методике STAR, необходимо составить список компетенций для должности. Четкие критерии помогут рекрутеру подготовить сценарий беседы и отобрать подходящего кандидата.

Почему систему часто используют? Это хороший инструмент, с которым можно собрать наиболее полную информацию о поведении кандидата в той или иной ситуации, и оценить, как проявлялись раньше необходимые вам компетенции. А значит, и вероятность, что именно так они проявятся у кандидата и при работе на новом месте.

Давайте подробнее разберем, что это за модель.

STAR — это аббревиатура четырех важных составляющих:

Во-первых, ситуация должна быть из прошлого. Это не кейс, в котором надо фантазировать. Это реальный случай из предыдущего опыта кандидата, желательно за прошедшие два-три года. Если за этот период нет подходящих примеров, можно заглянуть в более ранний опыт, но он может оказаться менее релевантным.

Ситуацию всегда нужно искать исходя из компетенций, которые хотим оценить.

Например, если цель — понять степень ориентации на результат (распространенная компетенция для многих позиций, связанных с управлением проектами и продажами), то нужно находить ситуации, в которых у кандидата стояла амбициозная\сложная задача и подробно выяснять, как он ее решал.

Для того, чтобы собрать достаточно информации по каждой компетенции, которую мы хотим проверить, необходимо найти два «полных» примера.

Это пример со всей необходимой информацией для оценки поведения человека. Нам нужны обязательно и ситуация, и задача, и решение, и результат — все четыре составляющие. Если одного из этих этапов в рассказе нет — это уже не полностью раскрытый пример, и оценить поведение кандидата сложнее.

Возьмем следующую ситуацию с компетенцией «ориентация на результат»

Вы задаете вопрос:

Это пример неполного ответа. Его также называют искаженным.

До конца нет ясности в ситуации, нет полной картины задачи: какой должен был быть результат, какие сроки, какие ресурсы. Нет и описания того, что делал кандидат и в какой роли в этом проекте выступал. Почему задача была сложной, какой работы он делал много? И, безусловно, «успешно справился» — для нас это не результат.

Когда вы слышите такой пример, как я описала выше, не нужно сразу думать, что кандидат недоговаривает или ничего не делал, выдает чужие результаты за свои и так далее. К сожалению, часто даже высокоуровневые сотрудники не могут грамотно презентовать свой опыт. Необходимо задавать вопросы, иногда довольно много открытых вопросов, чтобы прояснить ситуацию и собрать всю необходимую информацию, чтобы вы могли действительно оценить поведенческие индикаторы, которые помогут оценить компетенцию.

Предлагаю на примере нескольких компетенций разобрать основные вопросы, которые можно задать в самом начале интервью по методике STAR, чтобы кандидат начал рассказывать нужный вам пример, и сразу подберем несколько уточняющих вопросов.

Как видно, все основные вопросы здесь открытые. Задача первого вопроса — сделать так, чтобы кандидат изложил как можно больше информации, на которую вы сможете опереться и уже уточнять интересующие детали.

В прояснении ситуаций избегайте обобщенных ответов кандидата, когда он пытается рассказать не про конкретный пример, а «Я всегда так делаю», «Мы с командой проработали этот вопрос». Всегда нужно возвращаться к конкретному примеру и к конкретным действиям кандидата.

Система стар может использоваться как один из инструментов во время полноценного интервью по компетенциям, которое в классическом виде может идти и не один час.

Надо сказать, что если мы говорим о собеседовании, то именно к такому формату прибегают редко. В основном эту методику встраивают в классическое интервью, которое проходит час-полтора.

Построить его можно по-разному — это зависит от конкретного рекрутера.

Как уже писала выше, достаточно 2−3 примеров для каждой компетенции. На за час-полтора интервью можно обсудить 2−3 компетенции. Иногда человек на конкретные вопросы отвечает очень расплывчато, постоянно уходит от сути. В такие моменты главное — не потерять нить, пытаться вернуть разговор в нужное русло, напоминать о времени, вежливо перебивать, но все же стараться получить нужную информацию.

Чтобы всегда оставаться в фокусе, к собеседованию лучше заранее подготовиться:

Ответы на вопросы лучше записывать, так как цель интервью — собрать как можно больше информации, а вот анализировать лучше уже после собеседования.

В одном кейсе можно оценивать сразу по две компетенции. Так получается не всегда, но иногда кандидаты приводят удачные примеры. Вы можете обсуждать какую-то крупную сделку, которую провел кандидат и одновременно оценивать его работу с клиентом, ориентацию на результат, возможно взаимодействие в команде (или управление командой), если это крупный проект.