Зачем и как внедрять менторство в компаниях

Зачастую наставник закрепляется за новичком, и все его функции ограничиваются тем, чтобы показать новому сотруднику, в какой папке хранятся отчеты, и познакомить с ключевыми лицами компании, а через условных три месяца адаптации сдать отчет в отдел персонала, пожать друг другу руки и встречаться только на совещаниях. Такой подход не несет активной практической пользы как для развития новичка, так и самого наставника.

Сегодня в слово «наставничество» вкладываются несколько иные смыслы – это улучшение трудовой жизни, повышение результативности сотрудника, удовлетворенности персонала работой. Из этих смыслов зародилось понятие менторства в компании.

Наставничество – это своеобразное «шефство» старшего коллеги над младшим, подобные системы взаимодействия были распространены на производстве еще лет тридцать назад. Задачей наставника является обучение своего подопечного выполнять определенные, конкретные операции, дать четкий алгоритм действий. Результат деятельности наставника – это качественное и правильное выполнение текущих задач подопечным.

В отличие от наставничества, менторство является развивающей активностью не только для подопечного (в терминологии данного направления – «mentee»), но и для самого ментора. После встреч с ментором – экспертом, который выступает не только в роли профессионала, но и в роли консультанта, драйвера и мотиватора – подопечный сам сумеет выбрать тот или иной алгоритм действий для решения бизнес-задачи, а ментор, как минимум, может обнаружить некие инсайты по взаимодействию с бизнесом или окружающей средой.

Наставничество, как это часто бывает, закрепляется за тем или иным специалистом по причине «надо», а менторство – это добровольная возможность поделиться собственным опытом, помочь в развитии подопечному. Поэтому вопрос «Для чего нужны дополнительные обязательства, чтобы стать ментором?» получает простой ответ: в процессе менторства есть возможность стать более сильным лидером, развить навыки межличностного общения, параллельно посмотреть на свои действия с иной стороны с целью саморазвития самого ментора. Не секрет, что через менторство существует отличная возможность открыть в себе и для себя новые ресурсы, получить инсайты и творческие идеи, развить в себе новые таланты руководителя и личности.

Итак, вы определили, что система менторства вашей компании необходима.

Далее следует этап информирования сотрудников о старте такой программы в компании. На этапе выбора менторов следует остановиться более подробно, так как, повторюсь, это должны быть сотрудники, которые добровольно хотят делиться знаниями. Без внутренней мотивации самого ментора результат взаимодействия с подопечным не окажет ожидаемого эффекта, и принесет больше вреда и формализма, нежели пользы.

Зачастую внутри компании ментором становится сотрудник, который занимает должность на один-два уровня выше должности своего менти. Рекомендуется обратить внимание на тех руководителей, кто инициативно проявляет себя в профессиональной и корпоративной жизни, имеет достаточно четкие ожидания от своего карьерного пути, у кого в ценностях и драйверах присутствует фокус «приносить пользу». Ментор должен быть мотиватором, уметь давать конструктивную обратную связь.

К слову сказать, стейкхолдеры и акционеры компаний нередко становятся менторами для сотрудников. Несмотря на то, что длительных встреч с менти в связи с загрузкой акционера может и не получится, однако это отличный пример популяризации системы менторства в компании.

Обязательна к определению и цель менторства: что есть сейчас и чего хочется достичь. За основу планирования возможно взять личный план развития и общие KPI компании. К разработке программы менторства необходимо привлечь самого подопечного, в рамках развивающих встреч важно оценивать и анализировать именно его опыт. Роль ментора здесь – это корректировка вектора развития сотрудника. Хорошим подспорьем в планировании и разработке программы менторства может выступить привлечение HR-службы и проведение оценочного интервью. По итогам важно зафиксировать договоренности, цели и сроки достижения целей: регулярный замер «где я нахожусь сейчас» позволит оценить эффективность взаимодействия ментора со своим подопечным.

Программа менторства может быть абсолютно разной: это может быть и одна встреча (например, с акционером компании) и цикл встреч по модели «Tell-Show-Do» («Расскажи-Покажи-Сделай»), на которых разбираются и анализируются кейсы из практики сотрудника и из опыта ментора.

Важно помнить (как ментору, так и его подопечному), что менторство — это равноценный взаимообмен между двумя равными людьми, партнерское и выгодное сотрудничество для обоих. Директивное управление или «репетиторство» не принесет должного эффекта. Кроме того, неотъемлемым аспектом является регулярная развивающая обратная связь сотруднику. Не стоит забывать, что система человеческих потребностей и мотивов склонна к изменениям, субъективная значимость мотиваторов изменяется с течением времени и приобретением того или иного жизненного и профессионального опыта. В рамках менторских активностей и по итогам обратной связи необходимо уделять время периодической актуализации мотивов.

Что получит компания по результатам встреч ментора с подопечным?

Напомним, основная цель присутствия ментора в процессе жизнедеятельности и развития компании – это передача профессионального опыта, формирования навыков в решении бизнес-задач. Не стоит забывать про рост таких показателей как удовлетворенность и лояльность к компании, повышение производительности труда, а также взращивание новых результативных управленцев для более эффективного достижения целей бизнеса.