HR-трансформация: как изменилась роль HR за время пандемии

Когда эпидемия грянула, нам всем пришлось быстро учиться, привыкать к новым реалиям «в бою». С высокой скоростью менялась наша жизнь, инструменты работы и процессы внутри компаний. Кризис показал, что мы можем работать в условиях неопределенности. И если нам удается полюбить это состояние, то работа получается в разы эффективнее.

В прошлом году школа бизнеса МИРБИС и один из проектов HR Акселератора для малого бизнеса при правительстве Москвы провели исследование о трансформации роли HR. В нем участвовали около 200 человек, которым задавали одни и те же вопросы. В итоге мы сравнивали между собой ответы трех категорий респондентов:

Сказать, что мы были удивлены результатами, — это значит ничего не сказать. Те гипотезы, которые были для нас «очевидными», не выдержали проверку эмпирическими данными. Мы получили больше вопросов, чем ответов. В итоге у нас на руках оказались кардинально разные мнения от трех групп участников. Сумятицу вносили еще и противоречия внутри каждой категории респондентов.

Возможно, стоило провести скрупулезный анализ всех данных, сделать срезы по специфике отраслей бизнеса, посмотреть масштаб и численность компании.

Но в этой статье мы хотели не просто показать вам факты и цифры. Цель статьи в другом: пригласить вас поучаствовать в обсуждении результатов. Давайте вместе поломаем голову над интерпретацией и попробуем понять причинно-следственные связи обнаруженных явлений.

Если посмотреть на низкую значимость роли обучения для HR, то увидим подтверждение прогнозов многих HR-специалистов в начале пандемии. Во время кризиса чаще всего режут бюджет на обучение — чего они и ожидали. Но в этот раз руководители бизнеса так не поступили: важность этих задач для CEO составляет 56%. И даже наоборот: в некоторых компаниях бюджеты были увеличены, чтобы обучить сотрудников работе в новых условиях, адаптироваться к ним и не потерять в производительности.

На момент исследования в июле-августе 2020 года — это:

Но если оглянуться назад не просто на год, а даже на десять лет, то мы вспомним, что те же функции были актуальны и тогда. Выходит, эмоционально мы ищем пути HR-трансформации из-за стремительных перемен бизнес-реальности, а на уровне рационального принятия решений ничего не меняется, и в центре внимания всё те же «три кита»: рекрутинг, обучение, эффективность?

Для владельцев бизнеса и директоров приоритетом стало создание эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Можно было бы сказать, что они быстрее HR-ов отреагировали на изменения, однако остальные задачи они по-прежнему видят в привычном ракурсе.

Прошлый год для HR был ознаменован оптимизацией расходов и уменьшением численности персонала. Правда, не во всех сегментах бизнеса: IT-отрасль, логистика и фармкомпании в приятном исключении.

Тем интереснее посмотреть на диаметрально различающиеся мнения об актуальности функций, которые мы нашли. На графике выше видно, что управление численностью важно для HR, но не важно для топов. Это знакомо многим: ставится задача по сокращению фонда оплаты труды на n-ное количество процентов, а как ее решать — интересует только самого HR. Зато теперь можно убедиться — оптимизация фонда оплаты труда и управление численностью по мнению топ-менеджеров никак между собой не связаны.

Это зачастую показывает, что руководство не видит значимости предоставляемых цифр, если они прямо не влияют на показатели бизнеса. Но и к HR есть вопросы. Не путаете ли вы порой «модное» и «актуальное»? HR-аналитика — важное направление, но не когда бизнес штормит на 9 баллов.

Почему?

HR-аналитика основывается на законах больших чисел. Особенно, когда начинаешь выходить за рамки простейших HR-метрик, строить модели и прогнозировать. Чем больше данных для анализа, тем ощутимее и значимее эффект от HR-аналитики. Именно поэтому для гигантов рынка этот инструмент так ценен. Однако среди опрашиваемых нами участников 75% — это компании численностью до 1000 человек, а 65 % — до 500.

Действительно ли так актуальна аналитика для HR-директора малого и среднего бизнеса? Или это что-то новенькое, которое не терпится попробовать хотя бы на 500 сотрудниках? Пусть даже и в период кризиса.

Актуальная в доковидное время функция ушла на второй план:

• руководители подразделений — важна для 2%
• HR-руководителей — важна для 14%

Похожая ситуация с управлением карьерой.

Можно понять, почему задача по вовлеченности вышла на передний план при всеобщем переключении на дистанционную работу. Непонятно другое: почему 81% руководителей подразделений, 54% CEO и даже 50% HR-руководителей уверены, что повышение вовлеченности задачей только HR-департамента?

Удивительно выглядят ответы 48% руководителей, полагающих, что именно HR должен понять, как определять результативность работников на удаленке. Так и хочется спросить, а как эту задачу решали до этого?

Ответы по группам вы видите на графике выше, и распределились они интересно. Больше всего неприятно удивляет (особенно для современных реалий, когда вовсю внедряются бизнес-подходы), что 14% CEO полагают, что роль HR-директора ограничивается «социальным обеспечением (оплата труда и социальные программы) и кадровым администрированием, и что его работа не пересекается с вопросами бизнеса».

Другой пример: после аудита HR-процессов совместно с топ-менеджерами создается план развития и утверждается в красиво оформленной презентации. А на деле план лежит в долгом ящике, уступая место массе стихийно возникающих операционных задач.

И здесь не может не радовать неубиваемый оптимизм самих HR-директоров: 40% из них ответили, что чувствуют себя полноценным бизнес-партнером в своей компании! Будем надеяться, что это действительно так, а руководители отделов и владельцы бизнеса просто еще этого не осознали.

Ответы нас весьма озадачили. Участники должны были проранжировать указанные роли HR-менеджера: от 1 (самая важная) до 10 (совсем не важная). Вот как распределились оценки:

Хочется задать очевидный вопрос топам и руководителям: если вам так важны роли HR, то почему большинство в своих компаниях воспринимает их только, как «посредников», «поддерживающую функцию» или «кадровиков»? Или у самих HR-ов недостает тех самых компетенций, которые переведут их в ваших глазах на уровень выше — в стратеги и наставники?

При этом HR-руководители, выделяя приоритетные для них роли, в меньше степени думали о на духовных задачах и больше — о материально-прикладных. Для них самыми актуальными ролями стали:

• антикризисный менеджер (9,3 балла)
  
  
• стратег (8,2 балла)
  
  
• финансист (6,8 баллов)
  
  

У HR-коллег последнее вряд ли вызовет вопросы. А вот CEO и руководители подразделений видят нас в роли финансистов в наименьшей степени (2,8 балла и 2,2 балла соответственно).

И снова неожиданные и неоднозначные результаты.

Глядя на график с результатами, задаешься невольным вопросом к руководителям подразделений. Если удовлетворенность, лояльность и результативность ВАШИХ сотрудников — это НАША задача, то какие задачи остаются за ВАМИ?

Как бы то ни было, у нас пока не всеохватывающая роботизация, сотрудники — это живые люди, и роль их прямого руководителя по-прежнему наиболее важна для них.

А какие показатели успешности своей работы называют HR-ы?

Вы же помните из предыдущих ответов, что они считают себя полноправными партнерами бизнеса и мыслят глобально. Вот и при ответе на этот вопрос были отмечены показатели в масштабах компании:

И вишенка на торте в заключении. Был один вариант ответа, который отметили участники только одной категории — HR-руководители. Только они (и их было 32%) указали, что показателем успешности их работы часто выступает «субъективная оценка первого лица». Тут, коллеги, мы оставим без комментариев…