Всем сестрам по грейду: как работает грейдовая оплата труда

Сегодня, во время перехода из одного формата работы в другой, собственники задаются вопросом: какую же систему оплаты труда выбрать для своей компании и как ею управлять.

На самом деле, найти ответ — это не самая сложная задача. Самое сложное — это не свернуть с выбранного пути в момент внедрения той или иной системы. А это желание, уж поверьте, возникает практически сразу же, как только начинаешь вникать в детали и погружаться в задачу. Однако те, кто хоть раз выстраивал грейдовую оплату в компании, и проходил все этапы на своем опыте — уже ценные сотрудники! Как минимум, с высокой степенью эмоциональной стабильности. Шутки шутками, а тема достаточно серьезная. Начнём по порядку.

Уже давно существует большая проблема в употреблении терминов «система оплаты труда» и «форма оплаты труда». Это не идентичные понятия, хотя сегодня даже в профессиональной литературе я встречаю, что авторы заменяют одно другим.

До недавнего времени в компаниях встречались три основные системы оплаты труда, которые внутри дробились на много видов.

Этот вид чаще всего встречается в государственных и коммерческих компаниях. Суть тарифной системы в распределении зарплаты сотрудников в зависимости от их стажа работы, уровня квалификации, условий и характера работы.

Грейдовая оплата отличается тем, что учитываться будет уровень/ранг конкретной должности, а не индивидуальные заслуги работника.

Сегодня эта система чаще всего встречается в стартапах. Например, у компании есть 50 сотрудников и фонд оплаты труда в 500 000 рублей. Работодатель, он же основатель данного стартапа, решил, что ФОТ будет увеличиваться на определенный процент в зависимости от увеличения прибыли. И доля каждого сотрудника, составит, например, 10%.

Эта система объединяет в себе обе вышерассмотренные системы. Часто в крупных компаниях с большим штатом сотрудников фронт-линии (обслуживание населения и продажа любых видов товаров на местах) встречается смешанная и грейдовая системы оплата труда. В этом случае, у сотрудника установлен оклад по грейду и надбавка в виде бонусной части, рассчитываемая по установленной в компании форме.

Нужно отметить, что грейдовая система оплаты труда пришла к нам сравнительно недавно. И имеет как сторонников, так и ярых противников среди HRов. Всё чаще и чаще в компаниях встречается именно грейдовая оплата труда, поэтому этой теме любой HR должен посвятить своё время. Изучить, понять и решить для себя: внедрять ли в компании.

Грейд должности — это система тарификации. В основе системы лежит понятие «грейд» — классификация, сортировка, ранжирование. Данная система предполагает, что работодатель платит за результат. Такой подход является наиболее эффективным в средних и крупных корпорациях со штатом, исчисляемым тысячами сотрудников. В небольших организациях такой подход абсолютно не актуален, на мой взгляд.

Родилась эта система в США полвека назад по заказу правительства страны. В какой-то момент встала необходимость определить, сколько нужно платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля.

Внедрение грейдов имеет свои плюсы и минусы, которые мы рассмотрим сейчас более внимательно.

И к этому нужно быть готовым. От 4 месяцев до полугода ежедневно какой-то процент своего времени все эти люди будут уделять грейдам. Это с учетом того, что в 99% случаев для первых трех этапов (о них мы поговорим ниже) приглашаются сторонние компании, а это дополнительный бюджет.

Если в одном отделе работает Марина и Мария на одинаковых должностях, но грейды их разные, потому что в задачи Марины входит постконтроль задач Марии и еще несколько функциональных задач, которые не входят в обязанности Марии. При этом, напомню, должности у них называются одинаково, но оклад разный (тот, что присвоен занимаемому грейду).

В тот момент, когда Марина уйдет из компании, Мария не меняя название должности, но изменив грейд, а соответственно и оклад, сможет расширить свой функционал. Процесс перевода на другую должность и установление оклада при такой системе, как правило, прозрачный и понятный. Сколько получала Марина, столько будет получать Мария. В компаниях, где сотни сотрудников на идентичных должностях, грейдовая система является наиболее эффективной.

Звучит очень впечатляюще, когда в перспективе можно построить такую систему, которой все будут довольны. Самое сложное ложится на плечи тех, кто со стороны HR администрирует и контролирует этот процесс. Ежедневная сверка и контроль запросов на перемещения, присвоение грейда, закрепление в системе нового оклада и так далее. Это еще один вопрос, над которым следует очень взвешенно подумать.

Наталья Яковлева, директор практики вознаграждения в LensConsulting, рассказала нашему блогу о пяти самых распространенных проблемах при внедрении грейдов.

Существует несколько ключевых проблем при введении грейдовой оплаты. Расскажу о самых частых, которые я наблюдала в компаниях.

Давайте разберемся с терминологией — что такое грейдовая оплата труда. Система грейдов — это группировка должностей по определенному принципу (или критерию) их значимости для организации. Поэтому в основе может лежать как текущая иерархия должностей, так и иные принципы: уровень экспертизы должности, ее финансовый вклад и другое.

Грейды могут выражаться в буквах, цифрах и, соответственно, корпоративных титулах. Грейдами можно назвать как широкие смысловые группы должностей (например, высший менеджмент), так и выраженные в баллах и цифрах более узкие категории. Поэтому грейдовая оплата подходит для всех типов организаций, если только это не профессионально-творческий союз, где все условия работы сотрудников индивидуальны.

Всегда нужно понимать как внедрить систему грейдов, поскольку это серьезные изменения в организационных процессах, к которым нужно готовиться заранее. Также грейдовая оплата — это не самоцель, а инструмент для налаживания процессов управления персоналом

Поэтому желательно заранее знать «расстановку сил» и мнений ключевых персон, чтобы не оказалось, что процесс внедрения не идет, т. к. «Баба Яга» изначально была против. А предпосылки для критики грейдов могут быть разными, но в основе лежит непонимание цели, процесса или безопасности системы для лиц, которые принимают решение.

С учетом вышеизложенного, лучше всего, чтобы настраивали систему внешние эксперты. И я не оговорилась — именно очень опытные профессионалы. При всей своей кажущейся простоте, грейдовая система оплаты достаточно сложна, если не проработать уже отмеченные вопросы. И даже предусмотрев почти все, могут возникнуть непредвиденные сложности. И всегда лучше иметь третью сторону, которая может выступать арбитром.

Редко, но встречаются организации, которые самостоятельно и успешно внедряют систему грейдов. Это организации с высоким уровнем вовлеченности и открытости, где сотрудники и высший менеджмент готовы садиться за стол переговоров. Впрочем, в организации, где привыкли к открытому диалогу, все процессы идут более гладко и успешно.

Этот процесс затрагивает все должности в организации, поэтому масштаб и уровень вовлеченности сотрудников может быть большим. И сотрудники будут ожидать видимых результатов, сравнимых с вложенными усилиями. Допустим, что цель внедрения — гармонизация системы вознаграждения. И вот после построения грейдовой оплаты и разработки диапазонов требуется повысить уровень вознаграждения сотрудников в соответствии с рынком. И тут выясняется, что бюджета на это нет. Тогда на выходе мы получаем очевидное недоумение со стороны руководителей и недовольство сотрудников — зачем нужно было тратить столько усилий.

Поэтому перед внедрением грейдов важно изначально понимать возможности организации и ответить себе на ключевые вопросы:

✔️ Какую задачу должна решить система грейдов? Какой результат ожидается? Настроить систему вознаграждения, удовлетворяющую рыночным тенденциям или сэкономить ФОТ, или сделать прозрачными карьерные лестницы?

✔️ Какое подразделение в организации будет владельцем системы и ее администратором.

✔️ Какие внутренние ИТ системы будут поддерживать грейды и нужна ли доработка систем.

✔️ Как грейдовая оплата будет транслироваться сотрудникам, какова будет степень раскрытия информации.

✔️ Какие нормативные документы должны поддерживать новую систему и какие должны претерпеть изменения.

✔️ Каков будет бюджет на внедрение и реализацию новой системы.