Автоматизация HR-процессов на примере «Бургер Кинга»

«Бургер Кинг» — сеть ресторанов быстрого обслуживания. Прирост численности ресторанов составляет более 100 открытий каждый год.

Структура управления ресторанами, как и во всей рознице, построена по принципу пирамиды — несколькими ресторанами управляет территориальный управляющий, территориальными управляющими — операционный директор, еще выше находится исполнительный директор.

На данный момент численность ресторанов составляет более 600. Численность руководителей разного уровня в операционном дивизионе исчисляется десятками. И открытие ресторанов, как и рост численности руководителей, не останавливается.

Направление HR-аналитики в «Бургер Кинге» молодое. Оно создано в рамках управления мотивации и льгот. В самом начале работы (2017 год) мы, как и многие, работали со стандартными отчетами в Excel, которые готовили или под запрос руководителей или традиционно, для ежемесячного собрания топ-менеджеров.

Но спустя небольшой промежуток времени мы задали себе вопрос — а зачем нам в компании нужны данные по людям? Это отчетность региональных HRBP директору по людям? Отчетность директора по людям для топ-менеджеров? Отчетность HRBP перед руководителями операционного департамента? Отчетность по результативности департамента людей?

И тогда мы поняли, что данные по людям для нас — вообще не про отчетность. Нам не нужны данные ради данных и ради некоего отчета, который готовятся к 5-тому числу месяца, который уже закончился. Нам нужны данные по людям для регулярного своевременного информирования руководителей широко разветвленной сети, а также для оперативного принятия решений по людям операционными руководителями и HRBP регионов.

Стало понятно, что нужен принципиально новый подход к HR-отчетности, а именно — регулярная автоматизированная отчетность по людям каждому бизнес-пользователю.

Когда мы определились с ключевой целью, то следующим шагом стало уточнение требований.

На этом этапе мы поняли, что:

1. Целевая аудитория отчетов по людям — это, в первую очередь, директора ресторанов, во вторую — территориальные управляющие, и в третью — все остальные руководители.

2. Требуемая регулярность предоставления данных — не реже 1 раза в неделю.

3. Способ предоставления данных — электронная почта.

Требования понятны. Осталось разобраться с имеющимися ресурсами.

В компании не было выделенного HR-аналитика. Функцию работы с отчетностью по людям выполнял один сотрудник, у которого это — не единственная обязанность.

Очевидно, что при таких условиях обеспечить предоставление информации в срок может только автоматизированная программа. Но система, в которой хранятся HR-данные, умеет готовить отчеты только по запросу пользователя и только в виде выгрузки в Excel. Это нам не подходило, ведь в этом случае мы не решали нашу задачу — предоставлять данные по людям регулярно. Выгрузки зависели от запроса руководителей, и сам процесс выгрузки требовал времени для ожидания.

Мы располагаем бюджетом на доработки и техподдержку в рамках автоматизации HR-процессов, поэтому могли использовать его для решения задачи.

Несмотря на большое количество получателей отчета, все они организованы в иерархическую структуру. Следовательно, обработка имеющихся данных в этих условиях проста и понятна.

Решение было найдено внутри компании. Это BI система Qlik View, которая была установлена, но использовалась только для аналитики финансовых показателей в департаменте финансов. В BI никогда не было HR-данных. Кроме этого, в установленном у нас Qlik View нет возможности обмениваться данными через API, так что простые современные способы интеграции нам не подошли.

К тому моменту мы уже занимались сбором и предоставлением данных по людям на периодической основе и ключевой набор метрик для запуска автоматизированной отчетности у нас был. Ключевыми метриками стали данные по укомплектованности, текучести, сертифицированность сотрудников, которая является обязательным требованием для допуска их к работе, и производительность труда.

В стандартном процессе, при организации регулярной отчетности с «нуля», на этом этапе нужно было бы:

1. Определить список показателей.

2. Определить источники данных.

3. Оценить «чистоту» данных и, при необходимости, научиться их очищать.

4. Сформулировать и зафиксировать принципы расчета показателей.

5. Определить способ представления данных пользователю и, если требуется, их визуализации.

Во всем, что касается получения данных и расчета показателей, на тот момент нам казалось, что все в порядке и мы готовы были приступить к автоматизации предоставления отчетности через BI. Но для этого требовалась интеграция двух программ автоматизации HR-процессов, а интеграция никогда не бывает простой.

Наша интеграция проходила в несколько этапов:

1. Изменения в структуре хранения данных в нашей основной ИТ-системе.

2. Файловая интеграция, где выгрузка файлов осуществлялась по запросу HR-аналитика, при этом для каждого показателя и каждого юридического лица формировался отдельный файл. Все файлы вручную размещались на общем диске, откуда их забирала вторая система.

3. Файловая интеграция с одним файлом, который по-прежнему выгружался и сохранялся в нужном месте пользователем.

4. Бесшовная интеграция, после которой все данные передаются из одной системы в другую самостоятельно, без участия аналитика, в определенное заданное время.

Это был успех. Такое решение полностью сняло нагрузку с HR-аналитика и самое главное — нам не важна численность ресторанов и руководителей, отчетность в любом случае обеспечит любого, кому она нужна.

Для предоставления данных мы выбрали автоматизированную рассылку отчета по электронной почте. Формат предоставляемых данных — это 1 лист. Весь процесс реализации первого этапа подготовки отчетности занял порядка 6 месяцев.

Начать этот путь автоматизации отчетности по людям — было самым сложным. Дальнейшие шаги по созданию отчета для территориальных управляющих и остальных руководителей заняли гораздо меньше времени.

Какие выводы мы сделали и чем хочется поделиться?

Платформу для HR-отчетности мы нашли с помощью коллег из финансового департамента. Реализацию смогли сделать при поддержке коллег из ИТ-департамента, эталон по визуализации дал отдел маркетинга. Главным критиком и в то же время катализатором изменений стал операционный департамент.

Вывод: партнерство и сотрудничество с коллегами — залог получения отличного продукта.

Несколько раз во время подготовки и на этапе интеграции наши ИТ-разработчики говорили, что реализовать наш запрос «технически невозможно». Если бы не настойчивость, уверенность в успехе и базовое понимание программирования и ИТ-архитектуры — был шанс, что мы бы остановились на этапе «файловой интеграции» с ручной выгрузкой и сохранением 20+ файлов. По мнению некоторых разработчиков «нажать на кнопку», чтобы началась загрузка файла — это 10 секунд + еще 10, чтобы сохранить его выгрузки. Итого, меньше 10 минут в неделю.

Во время запуска первого этапа мы недооценили важность коммуникации нашего решения. Мы были настолько уверены в пользе и удобстве нашего инструмента, что ожидали такой же реакции и от пользователей.

И когда этого не произошло, в качестве элементов коммуникации мы сделали:

• видеоинструкцию, в которой объяснили — какие данные есть в отчете, как ими можно пользоваться и для чего
  
  
• открыли прямую линию в корпоративной социальной сети
  
  
• отвечали на вопросы по электронной почте и телефону

С момента запуска первого отчета прошло уже больше года. Все это время мы находимся в постоянной обратной связи с пользователями, вносим изменения по самым популярным запросам и развиваем такой инструмент работы с HR-данными, как «еженедельный отчет по людям».

Недавно я была на собрании директоров дивизиона Северо-Запад и на вопрос о том, кто из директоров пользуется этим инструментом, откликнулись порядка 70% сотрудников. По-моему, это очень неплохой результат.