Как пересматривать зарплаты сотрудников

В годовом HR-цикле процесс пересмотра зарплат является чуть ли не самым сложным, ведь вопрос о зарплатах всегда чувствителен для сотрудников и их руководителей.

HR-у нужно учесть множество факторов и потребностей:

• уровень зарплат относительно рынка;
  
  
• уровень текучести;
  
  
• необходимость поощрить и удержать эффективных сотрудников;
  
  
• обеспечить единство подхода и сохранить целостность системы и диапазоны оплат по должностям;
  
  
• соблюдать требования законодательства, отраслевых и региональных соглашений, условий Колдоговоров.
  

Всем или группам сотрудников повышают оклады на одинаковый процент.

Только конкретным сотрудникам. Происходит обычно по запросам руководителей.

Зарплаты разных групп сотрудников доводятся до определенного уровня рынка.

Процент повышения оклада каждого сотрудника определяется индивидуально в зависимости от отношения текущей зарплаты к рынку и оценки его личной эффективности.

Для одних должностей или уровня/грейда применяется один подход, для других — другой.

Остановлюсь подробнее на дифференцированном пересмотре. Это современная технологичная практика, которая все больше распространяется на российском рынке.

В лучшем своем виде она позволяет добиться того, чтобы:

Руководители по единой логике делали предложения по изменениям окладов, чтобы сотрудники в разных подразделениях получили одинаковый процент пересмотра зарплаты, если у них одинаковое отношение к рынку и одинаковый уровень эффективности.

Достигнуть оптимального соотношения зарплат к рынку и справедливого распределения сотрудников в диапазонах оплаты по грейдам или относительно медианы или иного целевого значения, где лучшие сотрудники будут оплачиваться ближе к верхней границе диапазона, хорошие — в середине, а не соответствующие ожиданиям — в нижней части. После внедрения грейдинга и диапазонов зарплат по грейдам, в течение 2-3 лет всех ввести в разработанные зарплатные вилки.

Это мой любимый подход. Я внедряла его в нескольких крупных иностранных и российских компаниях, где было возможно с точки зрения законодательства. И каждый раз был очень хороший отклик и результат. Даже когда были серьезные опасения, что менеджмент не готов к подобным переменам.

Нам нужно сформировать правила пересмотра и подготовить всю необходимую информацию.

1. Определить бюджет на пересмотр зарплат — процент пересмотра и стоимость на текущий и целый год.

2. Сделать полный список сотрудников, кто попадает в периметр пересмотра. С полной информацией о подразделениях, должностях, зарплатах, оценках эффективности, вилках зарплат, рыночных данных , отношении текущих зарплат к рынку.
Удобнее всего это делать в Excel. Не важно, сколько это сотрудников. От нескольких десятков, до нескольких десятков тысяч человек.

3. Дальше нужно ответить на несколько вопросов и сформулировать правила.

А. Какой процент на пересмотр мы хотим дать каждому подразделению?

Логично дать больше денег туда, где зарплаты ниже рынка, туда, где у руководителя должно быть больше денег для поощрения через пересмотр зарплат высокоэффективных сотрудников.

Б. Как сильно руководители могут отклоняться от правил?

Нам нужно обеспечить внутреннюю справедливость, единую практику применения принципов вознаграждения. По факту могут быть редкие исключения, сравнение с рынком может иметь погрешности. Поэтому логично давать руководителям возможность некоторого отступления от правил, задав диапазоны для принятия решений.

В. Какие дополнительные правила нужны?

— Пересмотр не раньше, чем через Х месяцев после прихода на работу или после предыдущего повышения.
— Не повышать оклад тем, кто сильно переплачен. Можно заменить пересмотр единовременным бонусом.
— Устанавливать максимальный и минимальный процент пересмотра.

4. Моделируем матрицу пересмотра зарплат.

У нас уже есть полный Excel-файл по сотрудникам со всеми необходимыми данными.

А. Делаем там калькулятор бюджета в 3 разрезах

По забюджетированному проценту пересмотра, по методике по матрице и по предложению руководителя.

Б. Формируем матрицу пересмотра зарплат.

Это таблица, где указано, какой процент пересмотра зарплаты рекомендуется сделать в зависимости от двух факторов:
— отношения текущей зарплаты сотрудника к целевому уровню рынка;
— оценка эффективности сотрудника.

По горизонтали будут стоять интервалы индивидуальных оценок эффективности. Например, А,В,С, D, E или <50%, 50-79%, 80-100%, <100%, по вертикали — интервалы отношения к рынку. Например: <80%, 80-90%, 90-100%, 101-110%, 110-120%, >120%.

Интервалы подбираются, исходя особенностей и политик вашей компании. На пересечениях интервалов в матрице у вас будет стоять рекомендованный для сотрудников для этой группы процент пересмотра. Рекомендуемые проценты должны быть логичными и обоснованными.
Универсальной матрицы быть не может. Так как во всех компаниях свой бюджет, свое отношение к рынку по разным должностям, своя система оценки эффективности.

И даже в одной компании одну и одну матрицу скорее всего не получится применять 2 года подряд.

В. Тестируем матрицу.

Подтягиваем рекомендации из матрицы к сотрудникам и смотрим, что получается. Нужно, чтобы на выполнение всех рекомендаций по матрице хватило бюджета. И чтобы остался небольшой резерв на непредвиденные случаи. Корректируем матрицу при необходимости.

С этим подходом в каждом подразделении бюджет на пересмотр зарплат будет свой, он будет учитывать отношение к рынку сотрудников именно этого подразделения и их индивидуальные результаты. И этого бюджета хватит руководителю на то, чтобы сделать пересмотр зарплат по разработанной методологии/матрице.

Если тестирование матрицы и сам пересмотр возможно делать в вашей HR-системе, это прекрасно. Неважно, чем пользуются руководители при пересмотре зарплат — Excel или система, там важно заложить маркеры — предупреждения о превышению бюджета и нарушении правил руководителем. Чтобы в случае отклонения, руководитель сразу видел предупреждения.

Залогом успеха в реализации этого подхода, особенно впервые, будут:

1. Поддержка руководителя компании.
2. Хорошая коммуникация философии вознаграждения, правил, подходов для руководителей.
3. Индивидуальная проработка всех исключений. Иногда они объективны. Но часто — следствие непонимания, какой HR-инструмент нужно применить в том или ином случае. В идеале, когда HR-партнер вместе с руководителем обсуждают каждого сотрудника и вместе дают предложение по его пересмотру зарплаты.