Кейс: как построить HR-бренд компании и повысить вовлеченность сотрудников

HR-бренд — часть бренда компании и рассматривать его в отдельности неправильно. Это в теории. На практике он может вполне себе существовать, развиваться и быть успешным без глубокой связки с брендом коммерческим.

Фундаментом HR-бренда принято считать стратегию компании, ценности и миссию, кадровую политику.

Можно ли построить целостную систему, имея бреши в в фундаменте?

Разбираемся вместе.

В 2013 году я начала работать в компании-разработчике высокотехнологичных «cutting the edge» услуг в области интернет-рекламы. Компания всецело ориентирована на глобальный рынок: США, Европа, Япония. Российский рынок не был в фокусе, поэтому вкладываться в продвижение бренда или в хоть какие-то маркетинговые активности компания не хотела.

В Москве базируется инженерный центр. Рост числа сотрудников — 20-30 % в год при практически нулевой известности компании в ИТ-сообществе. При этом часть вакансий была открыта постоянно, например, нам всегда нужны были lua-разработчики, инженеры инфраструктуры, менеджеры проектов. Вопрос найма стоял очень остро. Новые сотрудники нужны были всегда и срочно!

Традиционно показатель удовлетворенности сотрудников не был низким, даже при отсутствии системы работы с персоналом — за счет интересных задач, неплохих заработных плат и комфортных условий работы.

Из минусов можно отметить то, что сотрудники мало общались друг с другом. Среда была не дружественной, атмосфера тяжелой. Высокий темп найма и отсутствие выстроенных HR-процессов затруднял жизнь новым и старым сотрудникам. В общем, картинка была довольно печальной.

Для начала в HR-команду мы наняли специалиста по внутренним коммуникациям. Совместно мы разработали план по мероприятиям на год, целью которых было повысить вовлеченность, сплотить (или хотя бы познакомить) ребят.

Для себя я ставила цель: создать в компании дружественную и комфортную атмосферу.

Получилось? Я считаю, что да. Это подтвердило исследование вовлеченности, которое мы провели в 2015 году. Согласно результатам исследования, 80 % сотрудников положительно ответили на вопрос «Рекомендовали бы вы нашу компанию для работы своим друзьям и знакомым?».

Список сделанного в первый год работы для развития внутреннего HR бренда:

• Составили план мероприятий на год и контент-план для Интранет и рассылок
  
• Запустили Интранет-портал
  
• Тимбилдинги. Формат — выездное мероприятие для смешанных команд. Программа: конференция или круглый стол по рабочим вопросам, например, новая версия продукта, разработка и внедрение новых SLA + ужин + квест или что-то подобное на следующий день.
  
• Маленькие уютные посиделки в офисе: настольные игры, дегустации, клубы по интересам
  
• Pecha Kucha — это формат коротких 5-минутных презентаций
  
• Speaking club с носителем языка
  
• Библиотека
  
• KSS (knowledge sharing session). Лекционный формат, когда сотрудники рассказывают о новом в их работе, например, новый продукт, новую версию системы и т.д.
  
• Корпоративные праздники с вау-вечеринкой раз в год. Цель — собрать вместе коллег со всех офисов и сделать очень крутой ивент, чтобы его потом долго обсуждали.
  
• Несколько благотворительных проектов силами только сотрудников, этакий краудфандинг и адресная помощь
  
  

Создав за 2014 год базис, с 2015 года мы планомерно работали по повышению вовлеченности, используя новые форматы и каналы коммуникации, например, Slack и активно развивая L&D-направление: запустили корпоративный университет, недельные глобальные конференции, тренинги и т.д.

Чтобы двигаться дальше, в 2015 году мы запустили пилотный проект по измерению уровня вовлеченности в инженерном офисе компании и выявили 5 лидеров по уровню неудовлетворенности сотрудников (по убыванию):

1. Процессы в компании: внутренние коммуникации сверху-вниз и снизу — вверх, сотрудничество между подразделениями;
   
2. Информированность о стратегии компании, глобальных целях и результатах;
   
3. Отношения между сотрудниками, отделами, взаимоотношения с руководителем и удовлетворенность частотой и качеством обратной связи;
   
4. Внешний HR-бренд. О компании ничего не было известно на рынке;
   
5. Личная удовлетворенность сотрудника уровнем заработной платы, задачами, комфортабельностью офиса, плюшками.
   
   

Проанализировав результаты, мы в HR решили, что будем работать над теми областями, где мы реально можем влиять на конечный результат и где изменения будут видимыми.

Начать решили с комфортности офиса, наличия и состава бенефитов и заработной платы — набор базовых характеристик личной удовлетворенности в рамках нашего исследования. Запустили совместный проект с админ-командой по офису и плюшкам, заказали исследование заработных плат, чтобы посмотреть, в каком процентиле мы платим по сравнению с рынком и исправить критические случаи недоплаты. До конца года мы существенно продвинулись, и исследование 2016 г. показало, что недовольных стало сильно меньше.

Параллельно мы запустили работу по формированию и продвижению внешнего HR-бренда. О том, что мы делали, я расскажу подробнее ниже.

Что касается внутренних процессов, отношениях внутри команд и между отделами, обратной связи и коммуникаций сверху вниз — это работа долгая и кропотливая, результаты которой довольно сложно померить и это тема для отдельной большой статьи.

Параллельно HR-команда прописала документы, описывающие HR-процессы, и продвигала их посредством Интранет, встреч HR с сотрудниками на ревью, в рамках квартального открытого микрофона с HR, в каналах slack, личном общении.

Но вернемся к управлению HR-брендом.

В 2015 году мы замерили, что при первом звонке рекрутера о компании что-то слышали 1 из 10 кандидатов и наши рекрутеры тратили порядка 20-25 минут на то, чтобы рассказать о компании, заинтересовать кандидата и пригласить его на собеседование. Все это сильно снижало эффективность их работы и результативность в целом. Низкий уровень узнавания компании на рынке также подтвердился исследованием вовлеченности. Все это было очень критично на фоне роста компании и постоянного спроса на новых сотрудников.

Мы уже знали, что у HR-бренда компании практическая нулевая узнаваемость на рынке нужных нам кандидатов. Далее мы проанализировали каналы привлечения кандидатов и поняли, что не используем или плохо используем рекомендации, конференции, митапы и стажировки. На них мы и решили сфокусироваться. Тем более, что участие в конференциях и митапах повышает узнаваемость у потенциально интересной нам аудитории.

Мы развернули мощную кампанию в рамках становления внутреннего HR-бренда по подготовке спикеров для конференций. На первый HighLoad в 2016 году мы пришли с 7 докладами.

Представители компании стали постоянными спикерами на специализированных ИТ-конференциях, например по LUA-разработке. Также мы активно продвигали проект наших разработчиков по написанию фреймфорка для LUA.

Мы начали поддерживать и спонсировать LUA-комьюнити, в том числе вместе с комьюнити несколько раз привозили в Москву создателя языка программирования LUA Роберту Иерузалимски из Университета Рио-де-Жанейро.

Офис компании стал площадкой для проведения митапов, формат которых предусматривает промо от компании, принимающей митап. В промо мы рассказывали, как у нас классно и круто работать и водили экскурсии по офису. Мы стали участвовать в отраслевых конференциях со стендом компании, промоутируя компанию как работодателя с уникальной экспертизой и уникальным продуктом — работодателя, который создаёт комфортные условия для работы сотрудников.

Мы стали проводить стажировки студентов ВШЭ и ежегодно выступали в Высшей школе с лекциями и промо компании.

Мы тесно работали с сотрудниками, которые стали выступать амбассадорами HR-бренда на ИТ-конференциях, митапах, записывать подкасты, писать посты.

Наконец, мы завели корпоративную страницу на Хабре, составив перед этим контент-план на год.

Помогло ли нам это нанимать лучше, быстрее и более качественных кандидатов? Повысилась ли узнаваемость компании на рынке?

Однозначно — да. О положительном результате также говорят цифры.

Если в 2015 году только 1 кандидат из 10 что-то слышал о компании, то в конце 2018 — начале 2019 уже 6 из 10. Процент сотрудников, приходящий к нам по внутренней рекомендации вырос с 10 % до 25 %. Процент сотрудников, нанятых через канал «конференции, митапы и стажировка» вырос с 0 до 11% от количества всех нанятых. % отказа от офферов снизился с 30 % до 20%.

По исследованию вовлеченности, которое мы проводили в 2018 году по всем офисам компании, 85 % сотрудников готовы рекомендовать своим друзьям и знакомым компанию, как отличное место работы. Уровень текучести снизился с 30,68% до 12,5 %, естественная текучесть сократилась с 28,4 % до 5,86% .

В заключении хочу ответить на вопрос, заданный в начале статьи: можно ли построить HR-бренд при отсутствии стратегии компании и непонимании руководства, что такое HR-бренд и зачем он нужен? Ответ — можно, но гораздо приятнее и эффективнее это делать, когда есть стратегия и есть поддержка и понимание руководства — зачем это нужно и почему это важно.

Если в вашей компании руководство пока не понимает, зачем нужен HR-бренд, я рекомендую для достижения результата:

✔️ сосредоточиться на том, на что вы влияете;

✔️ быть открытыми и честными с сотрудниками;

✔️ стать самому лидером изменений;

✔️ демонстрировать результаты себе, команде и сотрудникам;

✔️ уметь доказывать руководству, что HR-бренд — это важно, а с результатами и собственной верой в то, что ты делаешь, проще быть убедительным;

✔️ составлять планы и измерять метрики. Следить за метриками в динамике;

✔️ уметь отказываться от неработающих инструментов и заменять их на новые, постоянно пробовать новые форматы и работать с обратной связью;

✔️ главное — понимать для себя, зачем нужен HR бренд и чем он помогает HR делать свою работу лучше, а компании быть хорошим местом для работы.