Переосмыслив ситуацию вместе с HR-отделом, мы пришли к разумному выводу: отнимать времени у подразделения на активности нельзя, нужно добавить ресурса, чтобы вывести сотрудников из цейтнота.
Параллельно удалось донести позицию до генерального директора и не учитывать KPI HR для подразделения.
Аргументация была такой: мы не можем пересмотреть KPI сервисного подразделения, так как связаны договором на оказание сервисных услуг. KPI HR же — это внутренний показатель в компании, который мы временно можем приостановить до выхода из кризиса.
Поставили цель: вывести подразделение из кризисной ситуации в течении полугода, оставаясь в штатной численности и с учетом новых клиентов.
Задачи:
- Направить наши силы на быстрое закрытие вакансий, игнорируя показатель текучести в указанный период.
- Пересмотреть вопрос адаптации сотрудников с учетом лучших практик.
- Упростить систему оценки на ближайшие полгода, с целью поощрения ведущих специалистов.
- Сократить объем опросов и обратной связи, но частично реализовывать главные требования сотрудников.
- Поддерживать боевой дух коллектива без отрыва от работы: свежие фрукты, орехи, пицца. Один раз даже позвали бармена, это было круто!
Цели сошлись, и мы с коллегами из HR-отдела объединили усилия в реализации плана.
Удалось за полтора месяца закрыть 4 сложных вакансии, потому что исключили процесс долгого согласования в почте. Мы ежедневно встречались и поддерживали коммуникацию в чате, это была командная работа. Также провели реорганизацию процесса адаптации.
Результат: чтобы закрыть 4 вакансии, мы наняли 9 человек, 5 из которых ушли. И это за 1,5 месяца!
Такого результата удалось достичь за счет двух аспектов:
- наши действия решали настоящую проблему, а не выдуманную.
- цели отдела персонала и подразделения совпали и вписывались в стратегию компании.