Вечно заняты: как HR работать с загруженными отделами

На прошлом месте работы в моем подразделении сложилась непростая ситуация с персоналом: началась текучка, вакансии закрывались медленно.

Я спешно открывал новые вакансии, и наш отдел негативно влиял на статистику компании по показателям текучести и успешного прохождения испытательного срока.

Коллеги из HR-отдела попробовали стабилизировать ситуацию следующими методами:

Эти методы имеют доказанную эффективность, но нюанс заключался в том, что мое подразделение работало на 99% загрузки. Проблема оказалась в новых клиентах, которые заключили контракт на сервис с нашей компанией. Запас прочности персонала закончился, выросла нагрузка на специалистов и многие не выдерживали.

Предпринятые со стороны HR-отдела меры усугубили ситуацию:

В начале разберемся, что такое высоконагруженные подразделения.

Если вы спросите у коллег «Как у вас с нагрузкой?», они ответят: «Мы очень заняты». Никто не признается, что у них есть свободный ресурс. Работа отнимает все выделенное на нее время. Если задач мало, то не важные задачи становятся ключевыми, а отдел сам выдумает себе проблемы и будет бороться с ними, сжигая время компании.

Настоящие высоконагруженные подразделения работают на пике возможной производительности с текущим уровнем автоматизации труда, у них учтена каждая минута.

Для таких отделов справедливо следующее:

Пример:
Вася в день делает 10 задач, так как больше не поступает. В один из дней пришло сразу 30 и он с ними справился. В подразделениях, работающих на пределе, такого не может быть: Вася сделает максимум 12, а не 30.

Я перечислил паттерны подразделений, которые загружены важными для бизнеса задачами почти на 100%. Основная проблема работы с такими коллегами — любое вмешательство ведет к отъему времени отдела и неизбежному снижению показателей.

Внести изменения можно, только остановив эту бесконечную гонку одним из двух способов:

• Увеличить фонд рабочего времени отдела.
  
  
• Снизить показатели KPI.

Мы выбрали оба варианта.

Переосмыслив ситуацию вместе с HR-отделом, мы пришли к разумному выводу: отнимать времени у подразделения на активности нельзя, нужно добавить ресурса, чтобы вывести сотрудников из цейтнота.

Параллельно удалось донести позицию до генерального директора и не учитывать KPI HR для подразделения.

Аргументация была такой: мы не можем пересмотреть KPI сервисного подразделения, так как связаны договором на оказание сервисных услуг. KPI HR же — это внутренний показатель в компании, который мы временно можем приостановить до выхода из кризиса.

Поставили цель: вывести подразделение из кризисной ситуации в течении полугода, оставаясь в штатной численности и с учетом новых клиентов.

Задачи:

• Направить наши силы на быстрое закрытие вакансий, игнорируя показатель текучести в указанный период.
  
  
• Пересмотреть вопрос адаптации сотрудников с учетом лучших практик.
  
  
• Упростить систему оценки на ближайшие полгода, с целью поощрения ведущих специалистов.
  
  
• Сократить объем опросов и обратной связи, но частично реализовывать главные требования сотрудников.
  
  
• Поддерживать боевой дух коллектива без отрыва от работы: свежие фрукты, орехи, пицца. Один раз даже позвали бармена, это было круто!

Цели сошлись, и мы с коллегами из HR-отдела объединили усилия в реализации плана.

Удалось за полтора месяца закрыть 4 сложных вакансии, потому что исключили процесс долгого согласования в почте. Мы ежедневно встречались и поддерживали коммуникацию в чате, это была командная работа. Также провели реорганизацию процесса адаптации.

Результат: чтобы закрыть 4 вакансии, мы наняли 9 человек, 5 из которых ушли. И это за 1,5 месяца!

Такого результата удалось достичь за счет двух аспектов:

• наши действия решали настоящую проблему, а не выдуманную.
  
  
• цели отдела персонала и подразделения совпали и вписывались в стратегию компании.
  

Сложную ситуацию лучше выстраивать в формате Win-Win, оказать помощь и внедрить нужные процессы. Перед тем, как прийти к руководителю с внедрением новых процессов, рекомендую изучить структуру работы подразделения, выслушать проблемы менеджера. Как он видит ситуацию? Может, предложение можно изменить, и его примут без сопротивления?

Когда коллега отвечает, что у его отдела нет времени и они очень заняты — доверяйте. Доверяйте и проверяйте. Если беглый анализ покажет явные признаки перегруженного подразделения, то менеджмент будет рад помощи.

Внедряйте инструменты настолько осторожно, насколько можете. В конце концов, эти люди зарабатывают компании деньги, и проблемы подобного подразделения отразятся на общем благополучии компании и коллектива.

И в заключение — небольшой чек-лист, как поступать, если вы столкнулись с высоконагруженным подразделением.

Что нужно делать:

• Определить, является ли оно нагруженным? Изучить статистику и применить к ней паттерны из статьи.
  
  
• Пообщаться с руководителем и понять его видение проблемы. Какими инструментами ее лучше всего решить?
  
  
• Оценить уровень угрозы. Не стоит менять подход, если открыта только одна вакансия, но если их много и они не закрываются — меняйте.
  
  
• Раздвигайте рамки, если того требует ситуация. Предлагайте новые методы, ставьте под сомнения цели подразделений в рамках антикризисного управления на определенный срок.
  
  

С осторожностью:

• Проводите опросы коллег, но всегда держите в голове, что линейный сотрудник может не знать всей картины в целом или важных фактов о делах внутри компании.
  
  
• Работать над развитием персонала — ваше право, используйте его, чтобы понять проблемы ведущих специалистов, однако не реализуйте его назло или вопреки.
  
  

Не нужно:

• Грубо вмешиваться в работу подразделения и ставить под сомнения методы выполнения задач. «Можно делать быстрее» — плохой аргумент без доказательной базы. Скорее всего, вы не эксперт в этой области.
  
  
• Без разведки назначать руководителю или отделу тренинги, они могут не решать настоящую проблему.
  
  
• Внедрять любые активности без поддержки руководителя, которые отнимут время отдела. Может быть, у коллег горит план?