Блог

Тренды в оргдизайне 2025

Светлана Миронова
Светлана Миронова
Начальник управления оплаты труда, мотивации и организационного развития Россети Цифра
Организационный дизайн в России как область деятельности в настоящее время активно развивается. 5−6 июня 2025 года состоялся очередной ежегодный V Всероссийский практический Форум «Организационное развитие 2025» компании Auditorium Conference Group (далее — Форум). В Форуме принимали участие представители крупных российских компаний.

На основе результатов анализа презентаций спикеров и переговоров с участниками форума выделим несколько основных трендов в оргдизайне, о которых я расскажу ниже.
Содержание:

Тренды в оргдизайне

  • Гибкие подходы в управлении
  • Применение ИИ
  • Человекоцентричность в решениях по структурам
  • Повышение эффективности и производительности труда
  • Развитие систем управления численностью через драйверы численности
  • Внедрение Skill-based подходов
  • Эволюция элементов структур управления (подразделения, должности, команды и роли)
  • Применение систем аналитики в принятиях решений по структуре
  • Трансформация функции оргдизайна
ОД является инструментом управления развитием организации, назначение которого — обеспечить наиболее благоприятные условия для улучшения показателей результативности и эффективности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Гибкие подходы в управлении

Многие компании, наряду с применением иерархически выстроенных структур управления для отдельных подразделений или команд, вводят гибкие структуры. Возникает потребность в наиболее эффективной организации работы команд для достижения необходимых результатов.
Можно выделить следующие акценты в организационном дизайне:

  • усиление организации командной работы;
  • развитие управления продуктовыми командами;
  • применение Agile-подходов в управлении;
  • выбор оптимального решения между двумя полярными вариантами, исходя из целесообразности для конкретного бизнеса или направления деятельности организации на определённый момент времени.

Усиление организации командной работы

Компании анализируют текущую организацию работы команд, совершенствуют её и дополняют новыми HR-инструментами, которые позволяют повысить эффективность совместной деятельности.
Например, одна ИТ-компания обозначила, что на текущий момент приоритетным является дальнейшее выстраивание подходов к управлению командами, в том числе:
  • выравнивание функционала и зон ответственности (устранение дублирования и «серых зон») в командах;
  • определение ключевых навыков для каждой роли — формирование сбалансированных команд и построение карьерных маршрутов.

Развитие управления продуктовыми командами

Многие компании уже создали продуктовые команды; другие — находятся в процессе их формирования и налаживания работы. Продуктовая команда — это кросс-функциональная или автономная группа специалистов, отвечающая за создание, развитие и успех конкретного продукта или его значимой части.

Продуктовая команда выступает как элемент организации работы, позволяющий компаниям быть более гибкими, быстрыми и ориентированными на создание востребованных клиентами продуктов.
Например, одна компания из банковского сектора представила, что продуктовый подход организуется через клиентский путь. Клиентский путь — это кросс-функциональная группа команд и сотрудников, совместно работающих над системным выстраиванием целевого пути клиента в phygital-среде

Применение Agile-подходов в управлении

Внедрение Agile-подходов в организационный дизайн позволяет ускорить процессы за счёт смещения фокуса от медленных, бюрократизированных процедур и контроля — на людей, взаимодействие и результат.
Например, компания — российский разработчик и производитель компьютерной техники и ИТ-решений — представила внедрение Agile-подходов в HR и продемонстрировала, как осуществлялся переход от традиционного HR к Agile HR (см. таблицу).
Источник: Материалы Форума.
Это позволило выйти на новый этап развития HR-команды и переосмыслить роль HR в компании. Была запущена система Kanban в HR.
Были обозначены ключевые факторы успеха:

  • открытость и честность;
  • вдохновляющее лидерство в период изменений;
  • продуктовый подход в HR;
  • гибкость мышления;
  • принятие решений на основе данных.
Смысл внедрения Agile для компании был сформулирован следующим образом:

  • более быстрая реакция на изменения рынка за счёт трансформации процессов и подходов к принятию решений;
  • повышение клиентоцентричности и продуктового качества благодаря смещению фокуса с задач и классической операционной модели на продуктовый подход;
  • повышение прозрачности, развитие лидерства на всех уровнях и передача полномочий в команды — всё это способствует ускорению и оптимизации внутренних процессов за счёт их самостоятельного регулирования.

Выбор оптимального решения в двухполярных вариантах

Часто при принятии решений относительно организационных структур необходимо выбрать один из возможных вариантов. Например, такими вариантами могут быть:

  • децентрализация или централизация;
  • объединение или разделение организаций, подразделений, функций и т. п.;
  • «жёсткая» иерархия или «плоская» структура;
  • усиление или ослабление матричной структуры;
  • раздельное или объединённое управление проектной и текущей (сервисной) деятельностью и т. д.
Как правило, каждый из возможных вариантов имеет свои преимущества и недостатки. Организации взвешивают все «за» и «против» и принимают в конкретный момент именно то решение, которое является наиболее эффективным для их бизнеса или направления деятельности в текущих условиях.

Получите рекомендации от ТОПов рынка на наших открытых уроках. Регистрируйтесь бесплатно →

лампочка

Повышение эффективности и производительности труда

В организационном дизайне эффективность и производительность остаются одними из ключевых приоритетов. Структура должна быть спроектирована таким образом — быть чёткой, понятной и прозрачной, иметь ясное распределение ролей и зон ответственности, обоснованную численность в каждом элементе, — чтобы обеспечивать наилучшие показатели эффективности и производительности. Создайте свою оргструктуру, защитите перед владельцами бизнеса, внедрите изменения и получите заслуженную премию или повышение на онлайн-курсе Директор по организационному развитию.

Эффективность и производительность в каждой организации зависят от трёх ключевых составляющих: оборудования, людей и технологий. Для их повышения необходимо выстраивать комплексные системы управления и реализовывать соответствующие мероприятия.
Примерами таких решений могут быть:

  • внедрение систем бережливого производства и формирование культуры непрерывных улучшений;
  • внедрение систем менеджмента качества;
  • развитие систем управления численностью персонала и нормирования труда.

Эволюция элементов структур управления

Эволюция элементов структур управления происходит под влиянием внешней и внутренней среды предприятия. С развитием бизнеса возникают новые задачи и цели, что приводит к необходимости создания новых элементов структуры — подразделений, должностей, команд и ролей.

Можно выделить следующие примеры формирования таких элементов под влиянием факторов деятельности:

  • появление новых ролей и центров экспертизы в рамках интеграции ESG-подходов (Environmental, Social, Governance) в деятельность организаций;
  • формирование проектно-ориентированных структур (проектных офисов) под конкретные задачи развития бизнеса;
  • рост спроса на новые профессии: специалист по большим данным, финтех-инженер, специалист по искусственному интеллекту и машинному обучению (по материалам Форума);
  • изменение структур управления и включение новых подразделений и ролей, отвечающих за развитие систем ИИ в компании.
Например, в одной компании был создан комитет по развитию ИИ, в состав которого вошли специалисты из следующих подразделений:

  • Бизнес-подразделения — ИИ-продакт. Отвечает за стратегию развития ИИ в бизнесе и взаимодействие с фабрикой продвинутой аналитики.
  • Управление данными — специалисты по NLP, машинному обучению и моделированию данных. Фабрика продвинутой аналитики отвечает за работу с источниками данных и создание моделей.
  • ИТ — специалисты, отвечающие за внедрение генеративного ИИ и развитие инфраструктуры ИИ. Они реализуют инструменты ИИ, работающие с данными и обучающиеся в процессе эксплуатации.
  • HR — специалисты, отвечающие за внедрение ИИ-помощников для автоматизации рутинных задач.

Применение ИИ

Сегодня искусственный интеллект (ИИ) оказывает влияние на изменения практически во всех управленческих процессах, в том числе — на организационный дизайн в компаниях. Можно выделить следующие направления применения ИИ в организационном дизайне:

  • использование ИИ для выполнения рутинных задач, связанных с оргдизайном;
  • внедрение ИИ-помощников, облегчающих выполнение функций оргдизайна как для руководителей, так и для специалистов, отвечающих за организационный дизайн в компании;
  • применение ИИ в таких функциях оргдизайна, как диагностика и анализ организационной структуры, планирование персонала, моделирование сценариев, управление изменениями, оптимизация бизнес-процессов;
  • использование ИИ для обучения и повышения квалификации в области организационного дизайна.
Например, один банк представил кейс внедрения ИИ-помощника (ассистента) для руководителей при составлении профилей должностей. По итогам 4-го квартала 2024 года 70% профилей новых должностей были созданы с использованием ИИ. Эти профили охватывали подразделения маркетинга, HR, малого и микробизнеса, крупного и среднего корпоративного бизнеса, розничного бизнеса, юридического департамента и другие.

Развитие систем управления численностью через драйверы численности

Сегодня многие компании уже внедрили драйверы численности персонала — показатели, на основе которых определяется необходимая численность сотрудников.

Участники Форума обозначили следующие ключевые акценты в этой работе:

  • более чёткое определение бизнес-направлений, в которых целесообразно применять расчёт численности на основе драйверов;
Например, один банк представил кейс, в рамках которого была внедрена чёткая классификация всей численности персонала на две категории: счётную и несчётную.

Драйверы численности устанавливаются именно для счётной категории.

Счётная численность — это сотрудники, численность которых может быть рассчитана на основе конкретных количественных показателей. К таким позициям относятся, например, менеджеры по продажам, операционисты, специалисты по кадрам, рекрутеры.

Несчётная численность — это сотрудники, для которых невозможно напрямую установить численные драйверы. К ним относятся аналитики, методологи, эксперты и другие специалисты, чья деятельность носит менее формализованный характер.
  • переосмысление и повышение эффективности процессов по установлению и разработке драйверов численности;
Например, одна металлургическая компания представила, что до внедрения проекта по введению драйверов численности имела место следующая проблематика:

  • отсутствие единого подхода к определению необходимой численности персонала, понятного бизнесу;
  • низкая скорость принятия решений о численности персонала при изменениях в производственной программе;
  • отсутствие зависимости численности персонала от изменений в загрузке производства.

Цель проекта была обозначена следующим образом:

обеспечить прозрачное планирование потребности в персонале и оптимальную численность работников для выполнения задач.

Критерии успеха проекта включали:

достижение согласия с бизнесом по правилам планирования и пересмотра численности;
повышение точности и прозрачности планирования потребности в персонале;
сокращение времени на согласование решений.

Были созданы следующие команды:

директор по персоналу и директор по развитию бизнес-системы;
лидер проекта — руководитель по организационному развитию. Его задача — управление сквозным проектом и кросс-верификация драйверов между функциями;
эксперты от каждого подразделения. Их задача — сбор информации, координация сотрудников внутри подразделения, участие в интервью и мозговых штурмах. Загрузка — до 20% рабочего времени.

По результатам применения драйверов был проведён анализ и работа над ошибками:

укрупнили драйверы — большое количество мелких операционных драйверов не позволяет достоверно прогнозировать значения;
определили взаимосвязь драйверов в кросс-функциональных процессах, что исключило несостыковки при планировании численности;
сформулировали критерии качества драйверов — отказались от тех, которые требуют «ручных» пересчётов.
  • более четкая постановка процессов по установлению драйверов численности за счет четкого определения функций участников по стадиям процессов.
Например, один банк представил, как организован процесс установления драйверов численности по стадиям:

1. Подготовка:

  • Финансы: разработка новых моделей, обновление параметров моделей, обновление драйверов и расчетов по моделям, согласование обновлений и моделей с бизнесом, направление результатов расчетов по моделям (по потребности в численности);
  • HR: предоставление данных, необходимых для расчёта (входящие точки, динамика численности, отсутствия), маркировка штатного расписания, поддержание маркировки в актуальном состоянии, сбор и аккумулирование потребности, подготовка материалов, расчёт фонда оплаты труда (ФОТ) по потребности в численности, ведение реестров моделей численности, администрирование процессов по установлению счётной численности.

2. Утверждение:

  • Рабочая группа по модели численности — рассматривает вопросы, связанные с методологией моделей: согласование новых моделей, изменение действующих;
  • Управляющий комитет по модели численности — утверждает вопросы, связанные с методологией моделей;
  • Кадровая комиссия — утверждает рост численности.
шестеренки

Попробуйте бесплатно один из уроков и получите дополнительные материалы

Создайте свою оргструктуру, защитите перед владельцами бизнеса, внедрите изменения на онлайн-курсе Директор по организационному развитию

Применение систем аналитики в принятиях решений по структуре

На Форуме подчеркнули, что для принятия эффективных решений по организационным структурам критически важна комплексная оценка изменений, включающая как количественные, так и качественные показатели. Только на основе всестороннего анализа таких данных можно принимать обоснованные решения по трансформациям структуры, обеспечивающие устойчивое развитие компании.
Например, одна ИТ-компания представила, что для анализа структуры используются следующие качественные и количественные ключевые метрики.

Качественные метрики определяются совместно с руководителем департамента на основе текущей проблематики:

  • устранение дублирования функций между подразделениями;
  • RACI-матрица для ролей в департаменте;
  • определение карьерных возможностей для сотрудников.

Количественные метрики — стандартные показатели организационной эффективности:

  • норма управляемости;
  • глубина структуры;
  • соотношение руководителей и специалистов;
  • соотношение стоимости и продуктивности;
  • функциональная и географическая сложность структуры.
Также обратили внимание на вопрос, какими показателями и системами показателей следует пользоваться при принятии решений по изменению структур управления в зависимости от выбранного подхода к трансформации организационной структуры:

  • Функциональный подход — с акцентом на бизнес-процессы и производительность;
  • Организационный подход — при структуре с фокусом на операционную эффективность;
  • Проектный подход — при создании матричных систем управления командами и привлечении сотрудников к временным проектам для повышения гибкости;
  • Управленческий подход — с фокусом на управлении иерархией и распределении полномочий.
Например, крупная авиастроительная компания представила систему показателей, которая используется для принятия решений по изменению структур управления.

При организационном подходе применяются следующие показатели:

1. Количественные показатели:
  • эффективность управления (повышение операционной эффективности): количество уровней управления, количество функциональных вертикалей, норма управляемости, соотношение административно-управленческого персонала (АУП) и рабочих;
  • организационная гигиена (исключение потерь, связанных с несовершенством системы «человек – человек»): дублирующие и неэффективные функции, уровень стандартизации требований, количество руководителей без подчинённых, конфликты интересов.

2. Субъективные показатели:
  • лояльность и вовлечённость сотрудников.

3. Показатели оценки эффективности управления:
  • оценка соответствия системы управления ожиданиям (пульс-опросы, тесты, интервью, стратегические сессии). Рассматриваются отдельные критерии эффективности, например: соответствие полученных результатов стратегическим целям и задачам предприятия, сбалансированность целей и функций, повышение конкурентных преимуществ за счёт внедрения инноваций и др.;
  • показатели уровня персональной ответственности и качества выполнения должностных обязанностей.

При функциональном и проектном подходах используются следующие количественные показатели:

  • прямые показатели — выручка, прибыль, товарный или валовый выпуск, издержки;
  • относительные показатели — различные виды рентабельности;
  • кадровые показатели — фонд оплаты труда (ФОТ), численность, выработка, производительность труда;
  • рост прибыльности и стоимость бизнеса.

Человекоцентричность в решениях по структурам

Человекоцентричность в решениях по структурам означает, что во внимание принимается не только процессы и функции, но и сам человек. Это стратегический подход, при котором организация фокусируется на человеке — его опыте, потребностях, благополучии и потенциале. Человекоцентричный подход в оргдизайне проявляется, например, в создании гибких, кросс-функциональных команд и проектных структур, а также в акценте на навыках человека при формировании ролей.

Тему человекоцентричности также обсуждали в ходе дискуссии на Форуме, посвящённой повышению эффективности и производительности труда. Особое внимание уделили социально-психологическим факторам в работе и созданию условий, которые позволяют сотрудникам улучшать результаты своего труда — например, гибкому режиму работы, постоянной обратной связи, регулярным диалогам о развитии с руководителями и другим подобным мерам

Внедрение Skill-based подхода

Компании демонстрируют, как они внедряют в текущие практики управления Skill-based подходы. Ключевая концепция Skills-based подхода заключается в том, что организация рассматривается не как совокупность должностей, а как динамичный пул талантов и навыков. Это позволяет компаниям быть более гибкими, быстро адаптироваться к новым вызовам и максимально эффективно использовать потенциал своих сотрудников.

Тема создания Skill-based подходов также обсуждалась на Форуме. Отмечалось, что сложность в создании и управлении заключается в том, что компетенции нарабатываются годами, их трудно восполнить, они требуют сохранения в долгосрочной перспективе, а также необходима восприимчивость к новизне.

Были обозначены рекомендации, что следует делать и чего избегать при внедрении практики Skill-based organization:

  1. Что делать: ценить и вдохновлять, сохранять, тренировать, подпитывать;
  2. Что не делать: создавать страх, поощрять консерватизм, устанавливать жёсткие границы.

Компании создают внутренние рынки талантов, где сотрудники могут находить проекты и задачи, соответствующие их навыкам. Найм, продвижение и обучение строятся вокруг развития и применения конкретных навыков и умений. Это позволяет быстро формировать кросс-функциональные команды для решения конкретных задач.
Например, одна ИТ-компания представила, как реализуется skills-based подход. В компании формируются профили компетенций для ролей и строятся прозрачные карьерные маршруты для сотрудников. Проект реализуется с целью усиления внутренней мобильности и развития сотрудников. Также данный подход:

  • обеспечивает прозрачность в управлении ролями — используется единый формат описания должностей, который делает процесс понятным и управляемым;
  • включает карьерные треки — сотрудники видят, какие навыки необходимы для горизонтального и вертикального роста;
  • обеспечивает связь с обучением — создаются программы развития, опирающиеся на реальные навыки, необходимые для ролей;
  • включает оценку навыков — внедряется оценка по ключевым компетенциям для найма, развития и замещения позиций.

В компании реализуется прозрачная оценка навыков по ключевым компетенциям: hard skills и soft skills. В командах, прошедших через организационные изменения и стандартизацию ролей, запускаются новые инструменты для развития сотрудников:

  • Skill Set для каждой роли — четкий набор обязательных и дополнительных навыков с уровнями владения, который помогает формировать команды и давать точную обратную связь;
  • карьерный калькулятор — инструмент, показывающий, как текущие навыки соотносятся с целевой позицией, какие компетенции необходимо развивать и какие курсы помогут закрыть пробелы.

Трансформация функции оргдизайна

Если рассматривать функцию оргдизайна как часть функции организационного развития (оргразвития), следует отметить, что в настоящее время происходит трансформация функции оргразвития, что соответствующим образом отражается на процессах оргдизайна в компаниях.

На Форуме были представлены результаты исследования Ассоциации организационного развития. Функция организационного развития представлена как партнер бизнеса в достижении стратегических целей. Происходит трансформация понимания функции и того, на какие решения она опирается — переход от сервисной функции, реализующей текущие организационные изменения (изменения штатного расписания, администрирование процессов), к стратегической функции.

В рамках стратегической функции решаются такие задачи, как создание новых бизнес-юнитов, интеграция новых бизнесов, централизация и децентрализация, управление трансформацией бизнеса, разработка операционной и процессной моделей, повышение операционной эффективности. Соответственно, подходы к оргдизайну в компаниях приобретают все более стратегическую направленность.

Хотите усилить свою экспертизу? Регистрируйтесь на наши бесплатные открытые уроки →

мозг
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Читайте также
Показать ещё...