STI как часть С&B и денежного дохода

В структуре вознаграждения можно выделить следующие части вознаграждения:

• base salary — оклад
• short-term incentives (STI) — краткосрочное вознаграждение
• long-term incentives (LTI) — долгосрочное вознаграждение, льготы и бенефиты (benefits).

Каждая часть вознаграждения выполняет свою роль и дополняет другую часть вознаграждения.

STI и LTI — части переменного вознаграждения, которые выполняют мотивирующую функцию для реализации целей компании и встраиваются в процессы управления. В соответствии с ежегодным отчетом АМТ и Kept (HR-бенчмаркинг 2024), доля переменных выплат в зарплате 23%, что составляет порядка 30% к постоянной части вознаграждения.

Взаимосвязь STI и LTI выражается в том, что цели в STI должны балансироваться с целями в LTI, и обеспечивать в краткосрочном периоде движение к наилучшему достижению целей LTI. STI дополняет процессы движения к долгосрочным результатам и делает процессы оперативного управления результатами деятельности в компании более яркими и выраженными.

Связь между окладом и краткосрочным вознаграждением (STI) строится с учетом того, какие цели ставятся перед сотрудником, насколько высока его квалификация, какова его должность и место в иерархии компании. Обычно рассчитывают STI как процент от оклада — это позволяет учитывать уровень должности: чем выше позиция, тем больше размер премии.

STI считается самой эффективной частью вознаграждения за результаты деятельности, способной быстро меняться и подстраиваться под то, что действительно нужно компании сейчас. Можно выделить следующие преимущества STI.

За счет включения целей в систему мотивации и отслеживания этих результатов. При введении целей в систему STI создаются регулярные процессы,  правила планирования и подведения итогов по достижению целей.
Когда вводятся новые показатели, сразу возникает потребность в организации планирования этого показателя. Например, составления план-графиков реализации мероприятий, систем управления фактом достижения: анализ факта выполнения сроков по графику, создание специальных управленческих отчетов и процедур мониторинга достижения показателей.

Система управления становится более гибкой и живой, появляется возможность быстро корректировать цели, лучше обеспечивать их соответствие задачам в связи с изменениями внешней и внутренней среды.

Например, если меняется рынок, условия деятельности компании, то можно быстро изменить и включить новые приоритетные цели.

Это делает работу более понятной, так как в системе появляются чёткие цели и показатели, к которым нужно стремиться. STI добавляет в обязанности сотрудника конкретные критерии эффективности — метрики, которые лучше всего отражают, зачем эта должность существует и какую ценность она приносит прямо сейчас.

По результатам исследования политик оплаты труда, проведенного АМТ Консалт в 2024 году 91% компаний, подтвердили, что существует политика выплаты краткосрочного вознаграждения — премий за текущие результаты работы, 2% — отсутствует, но планируется введение, 7% — отсутствует.

Выплата премий за текущие результаты, как правило, распространяется на все категории работников. При этом 63% указали, что премия за текущие результаты работы имеется у всех работников, 88% — у высшего звена управления, 96% — у зарабатывающих подразделений, 88% — у незарабатывающих подразделений, 70% — у техперсонала.

По результатам исследования АМТ Консалт 2024 года, периодичность выплаты премий за текущие результаты различным категориям работников следующая: «ежегодно» — подтвердили 68%, «раз в полугодие» — 7%, «ежеквартально» — 24%, «ежемесячно» — 22%, «нет точного периода» — 10%.

Определение размера индивидуальной премии за результаты работы осуществляется на рынке следующим образом:

• рассчитывается по показателям оценки результатов работы — подтвердили 84% опроса;
• определяется по субъективному решению руководителя — 11%;
• рассчитывается пропорционально окладу работников — 34%;
• устанавливается фиксированная величина — 7%.

Размер индивидуальной премии за текущие результаты зависит от показателей на разных уровнях оценки.

• компании в целом — 63%;
• функционального блока — 16%;
• самостоятельного или структурного подразделения — 28%;
• рабочей группы — 5%;
• индивидуальные результаты — 66%.

Сегодня в развитии систем STI можно выделить следующие тенденции:

• большая приоритизация показателей производительности и эффективности труда в системах STI;
• создание и внедрение четких и прозрачных KPI в системах STI, в том числе развитие методик их оценки. Важным является разложить все факторы, которые учитываются при планировании (постановке) KPI, и то, как происходит сравнение с целями;

Например, может быть принята четкая структура описания методики оценки KPI, состоящая из следующих типовых разделов: описание показателя, методика расчета показателя, источники информации, оценка достижения. Каждый функциональный руководитель по показателю участвует в описании методик оценки и их совершенствовании.

• дополнение качественной составляющей оценки подфакторами с включением цифровых шкал и индикаторов улучшений (матриц оценки). Несмотря на то что для данной оценки отмечается выраженный субъективный характер, она все также остается популярной, так как лучше всего может оценить результаты работника его непосредственный руководитель;
• включение в системы STI показателей оценки за ценности. Примеры областей оценки: лидерство, работа в команде, клиентоориентированность, кросс-функциональное взаимодействие;
• автоматизация процессов целеполагания и оценки достижения KPI в системах STI. Когда работники могут не только быстро получить и увидеть размер вознаграждения, но и быстро ознакомиться с целями-показателями, с фактическими значениями показателей, итогами оценки показателей и суммой денежного вознаграждения;
• унификация и стандартизация подходов к построению систем STI, дизайна систем и наполнения элементов (подходов к весам показателей, шкалам, расчетам оценки, расчетам премии) для повышения управляемости вознаграждением как по отдельной компании, так и по группе компаний;
• акцент на проектных показателях или показателях улучшения деятельности в рамках функционала должности или участия в кросс-функциональных проектах;
• поощрение и активизация проектной деятельности и улучшений в компании посредством систем STI;
• включение в системах STI комплексной оценки результатов труда — не только отдельной должности, но и группы, подразделения или компании в целом. При этом опыт разных компаний показывает равнозначность приоритизации корпоративной и индивидуальной части;
• включение в системы STI новых показателей для компании, которые обеспечивают продвижение каких-либо новых проектов.

Например, в одной компании было принято решение проект по разработке драйверов численности включить в цель и в систему мотивации руководителей подразделений. При этом руководителям была предоставлена типовая методология по разработке и, они должны быть адаптировать эту методику по отношению к своему направлению и функции. Коллегами отмечено, что это послужило одной из причин успешности проекта по быстрому определению и утверждению стандартов численности в группе компаний.

В любом случае каждая система STI создается исходя из того, что в настоящий момент необходимо компании, на какие цели стоит ориентировать работников и в каком направлении нужно улучшать деятельность компании и отдельного бизнес-процесса. Поэтому каждая компания будет иметь свой уникальный перечень тенденций развития системы STI.

«Работающая» система STI — это переменная часть вознаграждения, меняющаяся в зависимости от результатов деятельности компании, группы или отдельного работника.

Для создания работающей системы STI необходимо создать культуру, которая направлена на развитие и делает значимыми процессы целеполагания и анализа достижения целей.

Пример схемы «перехода» от текущей ситуации к «работающей» системе STI представлен ниже в трех блоках: определение предпосылок проекта и анализа текущей ситуации, определение целей  системы (программы) и принятия решений по дизайну  проекта STI.

В первом блоке «перехода» необходимо посмотреть на то, что направляет к изменению в системе STI или её введении в компании, какие цели или изменения в бизнесе являются предпосылками для изменений. Здесь также следует проанализировать все ли цели бизнеса отражены в текущей системе STI, что есть, а что необходимо дополнить или изменить.

Например, в одной компании система вознаграждения STI воспринималась как постоянная часть, потому что цели являлись легкодостижимыми и не требовали каких-либо дополнительных усилий со стороны работников.

В предпосылках изменений и создании новой системы может быть изменение стадии жизненного цикла компании. Например, при интенсивном росте компании потребности в управлении результатами все больше возникают и выходят на первый план.

Во втором блоке «перехода» необходимо четко сформулировать цели вознаграждения и разрабатываемой системы (программы) STI.

В третьем блоке «перехода» необходимо разработать и внедрить проект системы STI — выбрать дизайн системы и элементы вознаграждения c учетом проработанных задач в первом и втором блоках.

Ключ к успешному внедрению программы — донести до сотрудников важность системы STI и показать, как их личные результаты связаны с результатами всей компании. Для этого нужна продуманная и реализованная программа внутренней коммуникации.

Эффективная система STI базируется не только на формальных процессах сбора и оценки данных по показателям, а должна быть встроена в процессы управления результатами деятельности компании.

Важно не только оценивать показатели, но управлять ими для улучшения деятельности компании. Только в этом случае, система STI выполняет свою роль, и вознаграждение будет справедливым и понятным для работников.