Построение зарплатных вилок (salary zone) в компании — зачем это нужно?

В зависимости от компании ответ на этот вопрос интересует разное количество стейкхолдеров — от кандидатов при найме до акционеров компании. Задачи могут быть разные, но общая цель должна быть едина и связана с целями компании.

Цели компании, её стратегия и контекст важны. Сложно обеспечить агрессивный рост компании и одновременно с этим жёстко ограничивать вилки, нанимая сотрудников по минимуму рынка. В то же время нельзя достигнуть целевых финансовых показателей, если мы будем бесконтрольно нанимать людей по максимуму рынка, раздувая ФОТ.

Чтобы определиться с тем, что мы хотим, я рекомендую пройти через процесс создания ценности для компании, начиная от стратегии и вниз. Мы определяем всех стейкхолдеров, задачи, которые мы хотим решить для каждого из уровней, в результате чего мы лучше начинаем понимать, зачем нам это нужно.

Схема выше описывает часть вопросов, на которые мы отвечаем при построении стратегии управления заработной платой. Процесс создания ценности важен, так как то, что вы внедряете, будет существовать не только на бумаге, но востребовано и применимо в компании для всех стейкхолдеров.

Определение стратегии управления заработной платой начинается с определения зарплатных вилок. В зарубежных компаниях вилки могут называться зарплатные зоны (salary zone) или зарплатные диапазоны (salary range). В итоге речь про одно и то же: формирование отрезка зарплаты со своим минимумом и максимумом в привязке к архитектуре должностей, ролей или грейдов, которые компания использует.

Саму стратегию можно описать как линию, которая соединяет Midpoint в каждой из вилок (зелёная линия на графике). Это некая целевая позиция компании по отношению к целевому уровню заработной платы для каждого грейда, уровня или RSS.

Сама вилка, диапазон которой зависит от зарплатной ширины (salary width / salary spread), имеет свой минимум и максимум. Проще говоря, это расстояние (spread) между минимумом и максимумом.

Часто при формировании зарплатных зон происходит наложение (overlap) зон друг на друга. Этот параметр полезен при группировке грейдов или позиций для формирования единой вилки (объединение соседних уровней). Его можно также применять для оценки возможности повышения должности без изменения заработной платы, когда вилка предыдущего грейда или уровня фактически доходит до Midpoint следующего грейда или уровня.

Метрик, которые интересно анализировать, здесь довольно много. Но прежде чем анализировать зарплатные зоны, давайте сначала разберёмся с тем, как нам их построить.

На первом этапе необходимо определить архитектуру, к которой мы хотим привязать зарплатные зоны. В зависимости от отрасли и объёма компании подходы разные.

На схеме представлены наиболее распространённые подходы.

Например, грейдирование удобно там, где мы можем объединять группы должностей по сопоставимой ценности для компании, где стабильная организационная структура и рынок и т. п.

RSS подход (Role-Seniority-Specialization) хорошо применим к компаниям, где есть ярко выраженные специализации сотрудников и они сильно отличаются по уровню компенсации, сложная дифференцированная организационная структура, рынок сложный и меняющийся, ценность сотрудников зависит от структуры заказчиков и экспертизы компании. Например, в IT-компаниях. В этом случае зарплатные зоны формируются для каждой RSS в отдельности и учитывается каждая специализация сотрудника и его уровень в рамках специализации. Проще говоря, Lead Java разработчик и Lead 1С разработчик отличаются на рынке, и, когда мы учитываем эти различия, мы более гибки.

После того как мы определили для себя целевую архитектуру, к которой хотим привязывать зарплатные зоны, переходим к разработке зарплатных зон.

Процесс определения зарплатных зон может быть выстроен по-разному в компаниях. И в зависимости от того, к каким данными у вас есть доступ, какие у вас ресурсы и бюджет, расчёты могут быть выстроены в разной последовательности и масштабах.

Определив эти два параметра, мы сможем построить зарплатные зоны.

Определяется Midpoint исходя из стратегии компании, о которой мы говорили в самом начале. И если целевая позиция «быть в рынке», то мы берём медиану, так как она отражает наиболее «характерную» заработную плату в выборке данных для конкретного грейда, RSS и т. д.

Можно выделить три источника данных, из которых мы способны «вытащить» медиану:

Здесь важно отметить, что работа с каждым из источников данных имеет свои сложности.

В анализе отчётов по рынку самое сложное, с чем придётся столкнуться, это mapping (соотнесение) внутренней структуру должностей, грейдов, RSS со структурой отчёта. Если коротко обозначить проблематику, то можно изобразить это в виде следующей схемы (как пример того, с чем приходится разбираться):

Этой части анализа можно посвятить отдельную статью, так как подходы здесь разные, а вопросов еще больше. Вот только небольшой перечень вопросов, на которые нужно ответить в процессе анализа отчетов по рынку:

В итоге после анализа на выходе мы получаем медиану для каждого сопоставленного уровня нашей внутренней архитектуры из отчёта по рынку.

Внутренние данные — также непростой источник. Например, если мы выстраиваем новые зарплатные зоны относительно существующей архитектуры RSS, то возникают следующие вопросы:

То есть мы не можем взять медиану среди Lead, если часть из них на самом деле не Lead, а Senior, например. Очень важно провести диагностику и гармонизировать текущую структуру, сформировать единые стандарты понимания уровней. Это отдельный сложный процесс.

Если у вас в компании есть выделенное направление Recruitment, то они, как правило, отслеживают уровни зарплатных ожиданий кандидатов на те или иные позиции. Соберите эти данные в разрезе грейдов, RSS, позиций.

Очень важно синхронизироваться с теми, кто нанимает людей в компании. Они должны быть в курсе, какие зарплатные вилки формируются, для того чтобы понимать, как выстраивать стратегию найма и какие новые риски или возможности возникают для воронки кандидатов.

Проанализировав те источники данных, на которые мы хотим опираться, мы определяем для себя целевой Midpoint. Это может быть Midpoint из одного источника, или средняя среди всех Midpoint, или какой-то другой вариант.

Не забывайте про вариативность и моделируйте разные сценарии:

Определив Midpoint или варианты Midpoint, мы переходим к поиску второго значения.

Определение зарплатной ширины включает в себя два этапа:

Подходы и здесь могут быть разные:

После того как мы определились с подходом, нам предстоит определить само значение этой ширины.

Зарплатную ширину можно определить двумя способами:

Представим, что мы разобрались как рассчитать midpoint и salary width, и определили эти два магических числа. Теперь давайте построим зарплатные зоны. Для их построения можно использовать разные подходы. Можно делить зоны равномерно, делать их разными, больше или меньше в зависимости от целей и подходов. Давайте рассмотрим один из расчетных способов в качестве примера. Определяем четыре основных расчетных параметра:

Диапазоны между каждым из этих значений — это и есть наши зарплатные зоны.

Давайте посмотрим наглядно на примере. Возьмём архитектуру RSS. Например, значения Midpoint: для Junior = 100 т.р., Regular/ Middle = 120 т.р., Senior = 140 т.р., Lead = 160 т.р. Значение зарплатной ширины, например, = 40%.

Получили структуру зарплатных зон для одной специализации, роли и уровня внутри специализации. Теперь проделываем всё то же самое, что было описано в статье, для каждой связки RSS.

Далее можно провести диагностику текущего распределения сотрудников по зонам, которые получились, и определить целевые зоны. Как правило, это Zone 1 и Zone 2. Zone 0 — зона риска Attrition. Zone 3 и Zone 4 — зоны найма второго приоритета.

На последнем этапе необходимо интегрировать данные в системы и отчёты, чтобы пользователи этой информации могли регулярно обращаться к ней: видеть, в какую зону нанимаем сотрудника, видеть текущее распределение по зонам, рассчитывать ставки, бюджет и т. д.