Блог

Построение зарплатных вилок (salary zone) в компании — зачем это нужно?

Научитесь управлять заработной платой
Андрей Кириллов
Андрей Кириллов
C&B Project Manager, IT_One

8 лет работаю в HR C&B. Управлял STI и LTI программами, автоматизировал C&B процессы и аналитику. Разрабатывал и внедрял премиальные программы мотивации для HiPo. До C&B работал в большой четвёрке и стратегическом консалтинге.
Стратегия управления заработной платой (политика оплаты труда, политика вознаграждения) сотрудников в каждой компании и отрасли определяется по-разному и зависит от множества факторов. Вопрос, на который мы хотим ответить: «Какую заработную плату мы устанавливаем сотруднику?»
В зависимости от компании ответ на этот вопрос интересует разное количество стейкхолдеров — от кандидатов при найме до акционеров компании. Задачи могут быть разные, но общая цель должна быть едина и связана с целями компании.

Цели компании, её стратегия и контекст важны. Сложно обеспечить агрессивный рост компании и одновременно с этим жёстко ограничивать вилки, нанимая сотрудников по минимуму рынка. В то же время нельзя достигнуть целевых финансовых показателей, если мы будем бесконтрольно нанимать людей по максимуму рынка, раздувая ФОТ.

Чтобы определиться с тем, что мы хотим, я рекомендую пройти через процесс создания ценности для компании, начиная от стратегии и вниз. Мы определяем всех стейкхолдеров, задачи, которые мы хотим решить для каждого из уровней, в результате чего мы лучше начинаем понимать, зачем нам это нужно.
Матрица заинтересованных сторон и задачи, которые решаем

Схема 1. Матрица заинтересованных сторон и задачи, которые решаем.

Схема выше описывает часть вопросов, на которые мы отвечаем при построении стратегии управления заработной платой. Процесс создания ценности важен, так как то, что вы внедряете, будет существовать не только на бумаге, но востребовано и применимо в компании для всех стейкхолдеров.
Хотите усилить свою экспертность в C&B?
Регистрируйтесь на марафон по компенсациям и льготам

Стратегия управления заработной платой

Определение стратегии управления заработной платой начинается с определения зарплатных вилок. В зарубежных компаниях вилки могут называться зарплатные зоны (salary zone) или зарплатные диапазоны (salary range). В итоге речь про одно и то же: формирование отрезка зарплаты со своим минимумом и максимумом в привязке к архитектуре должностей, ролей или грейдов, которые компания использует.
Стратегия управление заработной платой

Схема 2. Стратегия управления заработной платой (Политика).

Саму стратегию можно описать как линию, которая соединяет Midpoint в каждой из вилок (зелёная линия на графике). Это некая целевая позиция компании по отношению к целевому уровню заработной платы для каждого грейда, уровня или RSS.

Сама вилка, диапазон которой зависит от зарплатной ширины (salary width / salary spread), имеет свой минимум и максимум. Проще говоря, это расстояние (spread) между минимумом и максимумом.

Часто при формировании зарплатных зон происходит наложение (overlap) зон друг на друга. Этот параметр полезен при группировке грейдов или позиций для формирования единой вилки (объединение соседних уровней). Его можно также применять для оценки возможности повышения должности без изменения заработной платы, когда вилка предыдущего грейда или уровня фактически доходит до Midpoint следующего грейда или уровня.

Метрик, которые интересно анализировать, здесь довольно много. Но прежде чем анализировать зарплатные зоны, давайте сначала разберёмся с тем, как нам их построить.

Архитектура

На первом этапе необходимо определить архитектуру, к которой мы хотим привязать зарплатные зоны. В зависимости от отрасли и объёма компании подходы разные.
Примеры архитектуры

Схема 3. Примеры архитектуры.

На схеме представлены наиболее распространённые подходы.

Например, грейдирование удобно там, где мы можем объединять группы должностей по сопоставимой ценности для компании, где стабильная организационная структура и рынок и т. п.

RSS подход (Role-Seniority-Specialization) хорошо применим к компаниям, где есть ярко выраженные специализации сотрудников и они сильно отличаются по уровню компенсации, сложная дифференцированная организационная структура, рынок сложный и меняющийся, ценность сотрудников зависит от структуры заказчиков и экспертизы компании. Например, в IT-компаниях. В этом случае зарплатные зоны формируются для каждой RSS в отдельности и учитывается каждая специализация сотрудника и его уровень в рамках специализации. Проще говоря, Lead Java разработчик и Lead 1С разработчик отличаются на рынке, и, когда мы учитываем эти различия, мы более гибки.

После того как мы определили для себя целевую архитектуру, к которой хотим привязывать зарплатные зоны, переходим к разработке зарплатных зон.

Зарплатные зоны

Процесс определения зарплатных зон может быть выстроен по-разному в компаниях. И в зависимости от того, к каким данными у вас есть доступ, какие у вас ресурсы и бюджет, расчёты могут быть выстроены в разной последовательности и масштабах.
Мой подход построен на определении двух параметров, относительно которых выстраиваются зарплатные зоны:

— Определение Midpoint
— Определение зарплатной ширины (salary width / range spread)
Определив эти два параметра, мы сможем построить зарплатные зоны.

Midpoint

Midpoint — это середина зарплатной зоны (вилки). То есть значение, которое делит отрезок пополам. Другими словами, как уже было сказано, это некая целевая позиция компании по отношению к уровню заработной платы для конкретного грейда, RSS, уровня иерархии и т. д. Это и есть наша стратегия или политика, выраженная в конкретном значении.
Определяется Midpoint исходя из стратегии компании, о которой мы говорили в самом начале. И если целевая позиция «быть в рынке», то мы берём медиану, так как она отражает наиболее «характерную» заработную плату в выборке данных для конкретного грейда, RSS и т. д.

Можно выделить три источника данных, из которых мы способны «вытащить» медиану:
1
Отчёты по рынку внешних провайдеров — если мы хотим только «рынок».
2
Внутренняя медиана — если мы хотим адаптировать медиану «рынка» к нашей компании.
3
Зарплатные ожидания кандидатов — если мы хотим быть выше рынка.
Источники данных и общий процесс определения midpoint

Схема 4. Источники данных и общий процесс определения midpoint.

Здесь важно отметить, что работа с каждым из источников данных имеет свои сложности.

Отчёт по рынку

В анализе отчётов по рынку самое сложное, с чем придётся столкнуться, это mapping (соотнесение) внутренней структуру должностей, грейдов, RSS со структурой отчёта. Если коротко обозначить проблематику, то можно изобразить это в виде следующей схемы (как пример того, с чем приходится разбираться):
Пример mapping внутренних уровней с отчётом

Схема 5. Пример mapping внутренних уровней с отчётом.

Этой части анализа можно посвятить отдельную статью, так как подходы здесь разные, а вопросов еще больше. Вот только небольшой перечень вопросов, на которые нужно ответить в процессе анализа отчетов по рынку:
  • Какого провайдера выбрать, какие источники данных можно ещё использовать?
  • Как анализировать отчёт?
  • Мы смотрим на рынок в целом или только на референтные группы?
  • Нас интересуют данные по компаниям или в разрезе сотрудников?
  • Как соотнести внутреннюю архитектуру грейдов, RSS, должностей с внешними данными?
  • Должны ли принимать участие в определении соответствия внутренней архитектуры и архитектуры отчёта все стейкхолдеры компании?
  • Как проверить, что мы определили правильное соответствие архитектуры?
  • Как нам скорректировать данные, если рынок внезапно изменился?
  • Как нам сравнить себя с рынком как есть — что такое Comparatio (CR), Market Index?
В итоге после анализа на выходе мы получаем медиану для каждого сопоставленного уровня нашей внутренней архитектуры из отчёта по рынку.
Хотите усилить свою экспертность в C&B?
Регистрируйтесь на марафон по компенсациям и льготам

Данные компании

Внутренние данные — также непростой источник. Например, если мы выстраиваем новые зарплатные зоны относительно существующей архитектуры RSS, то возникают следующие вопросы:
  • Насколько мы доверяем текущей структуре — наши Lead действительно Lead?
  • Все ли в компании одинаково понимают RSS и назначают ли RSS правильно?
  • Как нам провести диагностику текущей структуры?
  • Как нам гармонизировать структуру и привести её к целевой?
То есть мы не можем взять медиану среди Lead, если часть из них на самом деле не Lead, а Senior, например. Очень важно провести диагностику и гармонизировать текущую структуру, сформировать единые стандарты понимания уровней. Это отдельный сложный процесс.

Зарплатные ожидания

Если у вас в компании есть выделенное направление Recruitment, то они, как правило, отслеживают уровни зарплатных ожиданий кандидатов на те или иные позиции. Соберите эти данные в разрезе грейдов, RSS, позиций.

Очень важно синхронизироваться с теми, кто нанимает людей в компании. Они должны быть в курсе, какие зарплатные вилки формируются, для того чтобы понимать, как выстраивать стратегию найма и какие новые риски или возможности возникают для воронки кандидатов.

Выводы по источникам данных

Проанализировав те источники данных, на которые мы хотим опираться, мы определяем для себя целевой Midpoint. Это может быть Midpoint из одного источника, или средняя среди всех Midpoint, или какой-то другой вариант.

Не забывайте про вариативность и моделируйте разные сценарии:
  • Что будет, если опираться только на рынок?
  • Что будет, если строить вилки на базе только внутренних данных?
  • Что будет, если ориентироваться только на кандидатов и их ожидания?
  • Что будет, если взять компромиссный midpoint среди всех выверенных источников?
Определив Midpoint или варианты Midpoint, мы переходим к поиску второго значения.

Salary Width (Salary Spread / Range Spread) — Зарплатная ширина

Зарплатная ширина — это диапазон между минимумом и максимумом зарплатной зоны.
Определение зарплатной ширины включает в себя два этапа:
1
Определить подход: мы принимаем для себя общее значение ширины для всех уровней или у нас будет дифференциация в зависимости от функции, грейдов, RSS, иерархии?
2
Как мы будем рассчитывать ширину? Какой подход для нас наиболее приемлемый?

Уровень дифференциации зарплатной ширины

Пример дифференциации зарплатной ширины

Схема 6. Пример дифференциации зарплатной ширины.

Подходы и здесь могут быть разные:
1
Единая ширина для всей компании.
2
Единая ширина для определённой группы сотрудников, например по функциям: значение для производства, значение для бэк-офиса, значения для топ-менеджмента.
3
Индивидуальные значения для конкретного грейда, RSS, уровня иерархии.
После того как мы определились с подходом, нам предстоит определить само значение этой ширины.

Определение зарплатной ширины

Зарплатную ширину можно определить двумя способами:
  • 1
    Если у вас есть значение минимума или максимума зарплатной зоны

    (Максимальная з/п — Минимальная з/п) / Минимальная з/п = Зарплатная ширина


    Минимум или максимум можно взять как внутри компании, так и из отчётов по рынку. Подход может быть такой же, как при определении midpoint. Имея данные отчёта, значения минимума и максимума, можно рассчитать зарплатную ширину для каждого уровня грейда, RSS или рынка в целом.
  • 2
    Корпоративная зарплатная ширина
    Здесь я бы выделил два подхода:

    • Уровень принимаемой ширины для того или иного грейда, RSS, уровня или компании в целом, который принимается стейкхолдерами. Как правило, определяется внутри на уровне Топ-менеджмента/ CFO, исходя из целевых финансовых показателей: насколько для конкретной компании «приемлемой» является ширина зарплатной зоны, если расчётная не соответствует стратегии компании или «ожиданиям»;

    • Бенчмарк, который вы можете найти в различных отчётах по отраслям, функциям и уровням, — проверяйте данные.

Расчёт зарплатных зон

Представим, что мы разобрались как рассчитать midpoint и salary width, и определили эти два магических числа. Теперь давайте построим зарплатные зоны. Для их построения можно использовать разные подходы. Можно делить зоны равномерно, делать их разными, больше или меньше в зависимости от целей и подходов. Давайте рассмотрим один из расчетных способов в качестве примера. Определяем четыре основных расчетных параметра:
1
Минимум (Minimum) = Midpoint / (1 + Salary Width / 2)
2
Первый квартиль (Q1) = (Minimum + Midpoint) / 2
3
Максимум (Maximum) = Minimum * (1 + Salary Width)
4
Третий квартиль (Q3) = (Midpoint + Maximum) / 2
Диапазоны между каждым из этих значений — это и есть наши зарплатные зоны.

Давайте посмотрим наглядно на примере. Возьмём архитектуру RSS. Например, значения Midpoint: для Junior = 100 т.р., Regular/ Middle = 120 т.р., Senior = 140 т.р., Lead = 160 т.р. Значение зарплатной ширины, например, = 40%.
Пример построения зарплатных зон

Схема 7. Пример построения зарплатных зон.

Получили структуру зарплатных зон для одной специализации, роли и уровня внутри специализации. Теперь проделываем всё то же самое, что было описано в статье, для каждой связки RSS.

Далее можно провести диагностику текущего распределения сотрудников по зонам, которые получились, и определить целевые зоны. Как правило, это Zone 1 и Zone 2. Zone 0 — зона риска Attrition. Zone 3 и Zone 4 — зоны найма второго приоритета.
Пример диагностики % распределения сотрудников по зонам

Схема 8. Пример диагностики % распределения сотрудников по зонам.

На последнем этапе необходимо интегрировать данные в системы и отчёты, чтобы пользователи этой информации могли регулярно обращаться к ней: видеть, в какую зону нанимаем сотрудника, видеть текущее распределение по зонам, рассчитывать ставки, бюджет и т. д.

Выводы

Для построения зарплатных зон нам нужно:
  • Определить цели и задачи — зачем это компании, на какие вопросы мы хотим ответить.
  • Уметь донести ценность до основных стейкхолдеров компании и объяснить им на их языке.
  • Определить архитектуру, к которой мы привязываем зоны.
  • Выбрать подход, как мы определяем зоны.
  • Донести итоговую информацию и согласовать её с основными стейкхолдерами.
  • Интегрировать данные в системы и отчёты.
  • Настроить системный процесс работы над ошибками, обновление данных.
  • Формализовать правила в итоговый регламент, политику, гайдлайны, стратегию.
Тема, как вы понимаете, объёмная. Итоговые подходы и решения для каждой компании действительно могут быть уникальными. Но общие рекомендации при формировании зарплатных зон (вилок) могут быть применимы для многих компаний.

В завершение статьи хочу добавить: не принимайте поспешных решений на базе того, что получится, продолжайте анализировать рынок и ситуацию внутри компании. Определите систему мониторинга и периодичность обновления вилок. Изучайте потребности бизнеса, отдельных стейкхолдеров и внимательно следите за тем, как это работает на практике. Определите ключевые позитивные и негативные «флажки», чтобы вовремя вносить изменения, отвечать потребностям компании. Не делайте проект для своего департамента «в стол», делайте проект для компании.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias