HR-тренды в 2025 году

Быстрое внедрение искусственного интеллекта заметно изменило привычные рабочие процессы. Сегодня сотрудники используют ИИ как помощника, иногда не сообщая об этом работодателям. Многие обеспокоены, что их работа может устареть из-за ИИ, а будущее в условиях постоянных изменений остается неопределённым. Технология И И все еще развивается и обновляется, и никто точно не знает, какие задачи или процессы будут в дальнейшем автоматизированы или как изменится сам ИИ в ближайшее время.

Отсутствие четкого регулирования со стороны властей дает организациям свободу самим решать, как внедрять ИИ для улучшения эффективности и удобства работы. Однако это требует от компаний активного управления изменениями и ответственности за их последствия.

HR может сыграть важную роль в этом процессе: проводить эксперименты с использованием ИИ, развивать навыки сотрудников, перераспределять задачи и роли, чтобы обеспечить безопасное и эффективное внедрение технологий. Важно создать защитные меры, которые помогут компании адаптироваться к изменениям и одновременно защитить интересы работников.

Несмотря на ажиотаж вокруг ИИ, многие HR не интегрировали его в свои рабочие процессы. В то время как большинство регулярно используют ИИ, только часть HR-отделов приняли его, и только треть HR-руководителей изучают потенциальные варианты использования. Это говорит о том, что большинство HR упускают возможности стать более продуктивными и инновационными в своих ключевых функциях.

76% специалистов по HR считают, что их организация рискует отстать, если не примет технологию ИИ.

Так в чем же причина этого отставания? Причины, по которым HR не спешит с внедрением ИИ, включают недостаточные цифровые навыки, неопределенность относительно того, какие инструменты подходят, ограниченные ресурсы для аудита или исправления алгоритмов ИИ и отсутствие ясности относительно потенциальных преимуществ ИИ для HR.

В конечном счете, оправдает ли ИИ в HR свой потенциал или его просто спишут со счетов как переоцененный, будет зависеть от того, насколько хорошо HR используют его для трансформации ключевых функций, от подбора персонала до управления талантами.

Отсутствие цифровой компетентности, уверенности и ясности — три основных препятствия использованию ИИ для HR. Только 41% обладают компетенциями, позволяющими идти в ногу с цифровой трансформацией. Когда у HR отсутствуют навыки владения ИИ, они менее уверены в его использовании и не понимают, как эффективно внедрять новые инструменты в свои роли.

Чтобы повысить как компетентность, так и уверенность, HR-руководители должны отдавать приоритет цифровому повышению квалификации и интегрировать ИИ в HR-процессы посредством практического обучения. Такой подход помогает сотрудникам получить практический опыт работы с инструментами ИИ и научиться эффективно использовать эти технологии для повышения производительности и принятия решений в организации.

Ясность в использовании ИИ начинается с создания стратегии, которая описывает, как HR должен использовать технологию. Эта стратегия определяет ключевые области, в которых ИИ может улучшить задачи HR.

С появлением новых технологий навыки, необходимые на рабочем месте, быстро меняются, что приводит к растущему несоответствию между текущими возможностями сотрудников и будущими требованиями. Организации испытывают трудности с четким определением и прогнозированием навыков, необходимых в среднесрочной и долгосрочной перспективе, тем самым не в состоянии проактивно устранить пробелы. Это делает их уязвимыми к снижению производительности, инноваций и конкурентоспособности на развивающемся рынке.

Более того, работодатели полагают, что к 2030 году 44% навыков работников будут утрачены, а шести из десяти работников потребуется дополнительное обучение до 2027 года.

Рабочие места «синих воротничков» и «новых воротничков» становятся все более востребованными, поскольку спрос на квалифицированных работников как в традиционных профессиях, так и в высокотехнологичных секторах продолжает расти.

Рынок рабочих мест снова процветает с возможностями, более высокой оплатой и возросшим интересом со стороны молодого поколения, особенно в ремесленных и технических областях. В то время как технологический сектор сокращал рабочие места, количество вакансий в сфере производства выросло на 46%. Существует высокий спрос на навыки, требующие физического труда, и на людей, которые могут устанавливать и ремонтировать оборудование, от лифтов до электростанций.

«Новые воротничковые» рабочие места, требующие продвинутых навыков в высокотехнологичных областях, таких как ИИ и кибербезопасность, но не обязательно ученой степени, также на подъеме. Эти рабочие места предоставляют значительные возможности для квалифицированных работников, которые обладают необходимыми навыками общения или складом ума, которые позволяют освоить новые навыки с помощью практического опыта или профессиональной подготовки.

Рост числа рабочих мест для «синих воротничков» и «новых воротничков» открывает значительные возможности для пересмотра дизайна работы. Это подразумевает переосмысление того, как организованы эти рабочие места, включая такие аспекты, как гибкость графика, должностные обязанности, а также физические и технологические инструменты, которые работники используют для выполнения своих обязанностей.

Отдел кадров должен разрабатывать стратегии, направленные на расширение прав, возможностей, поддержку талантливых специалистов и новичков посредством целенаправленного подбора персонала, адаптации и управления талантами, а также инвестирования в технологии, повышающие производительность и удовлетворенность работой.

Экономическая неопределенность, демографические сдвиги и современные общественные ожидания переопределяют рабочее место. Эти изменения сейчас достигли перепутья, и в рабочей силе появляются новые ожидания и стили работы. Женщины продолжают добиваться настоящего равенства на рабочем месте, а присутствие пожилых работников растет. С учетом этих факторов организации сталкиваются как с трудностями, так и с возможностями в формировании устойчивых и мотивированных сотрудников.

Работники в возрасте 75 лет и старше составляют самый быстрорастущий сегмент рабочей силы. Тем не менее, текущая кадровая политика и офисные помещения часто упускают из виду сотрудников этой возрастной группы. Обычно организациям не хватает гибких рабочих вариантов, эргономичных офисных дизайнов или льгот, разработанных специально для тех, которые выбрали путь «не выхода на пенсию». Брендинг работодателя также имеет тенденцию фокусироваться на молодых талантах, пренебрегая ценностью, которую могут принести пожилые работники.

Организации, которые осознают этот сдвиг, имеют большее преимущество среди тех работодателей, кто игнорирует этот тренд и опасается нанимать такие кадры. Удовлетворяя потребности пожилых работников, компании могут выйти на новый уровень производительности, облегчить передачу знаний и улучшить динамику команды.

Так же, как первопроходцы в области прозрачности оплаты труда получили конкурентное преимущество, принятие пожилых сотрудников сейчас может позиционировать компании как лидеры в 2025 году. Пожилые работники ищут цель и признание их ценности.

На пороге 2025 года более 10% генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 — женщины. Это достижение долго ждали с момента первого выпуска списка Fortune 500. Это демонстрирует устранение гендерного разрыва в равенстве, а также увеличивает мировой ВВП на 20%, поэтому нет причин не добиваться дальнейшего прогресса в этой области.

Негибкие методы работы и отсутствие возможностей для лидерства остаются критическими проблемами. Поразительно, но 95% женщин считают, что запрос гибкой работы негативно скажется на их шансах на продвижение по службе, и женщины занимают только 28,2% руководящих должностей во всем мире. Работодатели также не уделяют должного внимания проблемам здоровья работающих женщин. Например, 67% женщин, испытывающих симптомы менопаузы, сообщают о в основном негативном влиянии на их работу.

Снижение потребительской уверенности, продолжающаяся экономическая неопределенность и страхи перед неудовлетворительной работой подпитывают чувство организационной тревожности — всепроникающий страх, который влияет на бизнес и его сотрудников. Страх рецессии и высоких процентных ставок заставляет компании стремиться к экономически эффективному росту.

Компании от Европы до Южной Кореи продлевают рабочие часы, чтобы «внедрить ощущение кризиса» у рабочих и менеджеров, и повысить тем самым производительность. Это работает, хотя и не так, как предполагалось. Офисные и удаленные работники чувствуют давление, требуя доказать свою производительность и продемонстрировать свое присутствие, что усугубляет те самые страхи, которые организации пытаются подавить.

Ожидается, что в 2025 году маятник отношений между работодателем и работником решительно качнется обратно в пользу работодателей, поскольку экономическое давление и неопределенность на рынке труда дают компаниям больше контроля. Хотя этот сдвиг может стабилизировать бизнес, он несет в себе риск долгосрочного отчуждения сотрудников, если компании не смогут справиться с растущей тревогой и сохранить значимые связи со своими сотрудниками/

Хотя стратегический HR обычно воспринимается как вершина работы HR-отделов, не менее важна и практическая реализация HR-политик и инициатив. Ведь даже самая продуманная стратегия без исполнения напоминает чертеж, который так и остался на бумаге, не воплощённый в реальность. Тактические HR-команды делают стратегические идеи реальными, превращая их в конкретные результаты и обеспечивая успех инициатив, связанных с сотрудниками.

В 2025 году важность этого подхода станет еще более очевидной: истинное влияние HR проявляется, когда стратегия и практическое исполнение идут рука об руку, дополняя друг друга. Стратегический HR задает долгосрочные направления и цели, а тактический HR отвечает за их исполнение через качественные процессы, политику и повседневные практики, понятные и близкие всем сотрудникам.

К 2025 году роль HR станет теснее переплетаться с операциями основных бизнес-подразделений. Такой подход, ускоренный последствиями пандемии, приведет к концепции «встроенного» HR, где специалисты будут не просто консультантами, а полноценными участниками команд, с которыми работают.

Сейчас существует разрыв между стратегическим потенциалом HR и тем, как воспринимается его вклад. Почти 70% генеральных директоров признают важность HR для будущего бизнеса, 63% хотят лучше понимать его роль, а 53% считают, что HR мог бы давать больше полезных советов и рекомендаций.

Чтобы преодолеть этот разрыв, HR должен стать неотъемлемой частью повседневных процессов и решений, обеспечивая интеграцию HR-инициатив с бизнес-процессами и задачами. Работая в тесном сотрудничестве с линейными менеджерами и руководством, HR сможет повысить эффективность работы, вовлеченность сотрудников и согласованность действий всех подразделений с бизнес-целями компании.

Неопределенность процентных ставок и высокая инфляция продолжат создавать волатильность на финансовых рынках вплоть до 2025 года. Постоянное давление растущей стоимости жизни, а также страхи за безопасность работы и финансовый стресс усугубляют тревожность и выгорание среди работников.

Проблемы с психическим здоровьем затрагивают около 15% людей трудоспособного возраста во всем мире. Работники поколения Z и миллениалы особенно уязвимы: 40% и 35% соответственно сообщают о частом или постоянном стрессе и тревоге, а почти половина из них испытывают выгорание на работе.

Концепция антихрупкости может помочь справиться с этими проблемами.