Корпоративная культура существует независимо от того, управляют ею осознанно или нет. Это не просто система ценностей и принятых моделей взаимодействия — это своеобразный «фреймворк», который определяет, как сотрудник мыслит и какие решения принимает в команде и организации. Более того, культура не меняется мгновенно — любые трансформации требуют осознанного подхода и постоянного внимания.

Теория спиральной динамики помогает разобраться в типах корпоративных культур и их различиях. При этом не бывает «плохих» или «хороших» культур — каждая организация проходит разные этапы их развития. Переход от одного типа культуры к другому часто сопровождается кризисами, в ходе которых лидеры и сотрудники адаптируют свои подходы к работе. В крупных компаниях важно учитывать, что разные подразделения и команды могут иметь свой культурный код, который отличается как от общей корпоративной культуры, так и от стиля управления руководителя.

Отвечая на вопрос — «почему мы делаем это так?» Представители разных культур ответят по-своему:

Проблемы возникают, когда к совместной работе приступают сотрудники «из разных миров». Ценностные установки не совпадают — разговаривая на разных языках, коллеги со временем будут демонстрировать разобщенность, позже найдут единомышленников и сплотятся против «других», кто-то просто уйдёт.

Прогрессивные и креативные не пойдут в организацию, где им будут мешать быть собой. Всё чаще будущий (и действующий) сотрудник задает вопрос — «сходимся ли мы по ценностям и что мы делаем вместе?» На первый план выходят следующие потребности:

• конструктивная обратная связь от руководства и возможность развиваться самому и вместе;
• стремление получать удовольствие от работы (не только от зарплаты);
• человеческое отношение в коллективе;
• понятные «правила игры».

Можно работать, не обращая внимания на запросы «требовательных». Существуют системы, в которых сотрудники тихо ненавидят друг друга, «красная культура» сминает под собой инициативных, а критиков больше, чем промоутеров. В таких условиях некоторые (как правило — продуктивные) задаются вопросом — «зачем мне это нужно?». Удерживая продуктивных в подобной системе, предстоит, как минимум, увеличить ФОТ, но что делать, когда увеличение дохода перестанет удерживать?

В сообществе HR популярна фраза: «приходят в компанию, уходят от руководителя», добавлю: «…удерживает команда» и корпоративный дух, который эту команду заряжает на новые свершения.

Мы можем менять и общую систему ценностей и культурный код отдельной команды. Да, опция трансформации есть, но важно понять — зачем нужны преобразования? Важно также учесть, что прыжок от «фиолетовой» к «оранжевой» одноэтапно не произойдёт. Когда мы понимаем зачем нужны изменения, имеем возможности (полномочия), готовы организовать работу на длинном отрезке времени и «вложить в дело душу», потребуется (короткий план):

• сформировать группу единомышленников;
• проанализировать и определить уровень текущей корпоративной культуры;
• с группой единомышленников сформировать концепцию образа будущего (с учетом текущего уровня корпоративной культуры);
• подготовить лидеров к образу необходимых действий (роль лидера и образ действий зависит от корпоративной культуры);
• попрощаться с несогласными (не все готовы конструктивно воспринимать перемены);
• инвестировать в сотрудников с подходящими ценностями (найм и ассессмент подходящих людей);
• внедрить новые управленческие модели (с опорой на концепцию образа будущего);
• отслеживать изменения;
• с группой единомышленников повсеместно транслировать целевую систему ценностей.

В зависимости от масштаба предстоящих изменений подобным образом предстоит работать от года (работа с командой) до пяти лет (организация), чтобы совершить переход от «Я сказал делать так» до «Такие правила» и такое же количество времени, чтобы от синей культуры совершить переход к оранжевой.

В условиях новой «нормальности» наши сотрудники формируют контент в социальных сетях на тему того, как прошел рабочий день и уведомляют фолловеров о том, какой завтрак можно собрать в офисе. Рассуждают не только о том, где лучше визуально, но и о том, каких ценностей и принципов придерживаются коллективы. В результате такой нативной рекламы «токсичные» организации в перспективе могут терять сотрудников. Смотрите на работу в вашей организации глазами новичка: вам бы хотелось пройти этот же путь? Вы бы посоветовали самому себе снова оказаться здесь?

Если реализация намеченного плана культурных преобразований кажется непосильной — начинайте с малого, посмотрите как «Тед Лассо» менял культуру вокруг себя и к чему это привело команду.

* Персонаж из комедийного сериала «Тед Лассо» — тренер по американскому футболу, который становится главным тренером английского футбольного клуба. Оказавшись в новых условиях, применяет в работе уникальный подход к людям, который помогает ему сплотить команду и добиться неплохих результатов.