Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Как не дать корпоративной культуре съесть стратегию на завтрак
Правила жизни бизнеса для сотрудников и кандидатов
Поговорим про корпоративную культуру в разрезе
- Инструментов формирования и развития
- Анализа и осмысления
- Отношения и вовлечения сотрудников
Культура — совокупность взглядов, поведения, политических норм, то, как принято в той или иной среде, заданные народные правила и традиции.
Корпоративная культура — это правила, принципы и нормы поведения, принятые в конкретной компании.
Корпоративная культура в компании может существовать в какой-то незадекларированной плоскости, поскольку часто традиции поведения внутри коллектива не прописаны на бумаге или не соблюдаются. Она также может включать представления и идеологию ТОПов, которую должны разделять все сотрудники.
Когда корпоративная культура ест стратегию на завтрак
Когда говорят, что «корпоративная культура ест стратегию на завтрак», представляется какая-то акула, которая поглощает что-то менее крупное, менее важное. Объективно говоря, культура, конечно же, никого не ест. И она работает в паре со стратегией и организацией.
У здоровой компании есть 2 элемента, которые помогают ей двигаться вперёд: бизнес-стратегия и корпоративная культура.
Почти у всех крупных компаний, зрелых организаций есть стратегия. Это какое-то видение на 3−5 лет вперёд. Когда мы говорим про суперстабильность и суперустойчивость, должен быть ответ на вопрос о том, какие у нас бизнес- цели, миссии, на какие рынки мы идём, кто наша аудитория, какие продукты будем развивать.
Это та точка Б, в которой мы должны оказаться в определённый момент времени.
Культура же в этой парадигме должна отвечать на вопрос: что дать людям, что должно быть нашим ориентиром, как мы должны себя вести, чтобы оказаться в этой самой точке Б.
Поэтому проще всего запомнить или определить понятие «культура» в разрезе «куда мы двигаемся».
Это та точка Б, в которой мы должны оказаться в определённый момент времени.
Культура же в этой парадигме должна отвечать на вопрос: что дать людям, что должно быть нашим ориентиром, как мы должны себя вести, чтобы оказаться в этой самой точке Б.
Поэтому проще всего запомнить или определить понятие «культура» в разрезе «куда мы двигаемся».
Корпоративная культура глазами сотрудника
Что такое культура глазами человека, который приходит в компанию? Это что-то про поведение, и в первую очередь здесь считывается неформальная часть.
Что для себя определяет любой новичок, когда приходит в компанию? Он отвечает на вопросы, возможно, даже неосознанно, о том, как здесь принято, а как нет.
Что для себя определяет любой новичок, когда приходит в компанию? Он отвечает на вопросы, возможно, даже неосознанно, о том, как здесь принято, а как нет.
-
Как одеваться?
-
Как общаться: на «ты» или на «вы»?
-
Можно ли использовать ненормативную лексику в диалоге с коллегами?
-
Как нужно себя вести, чтобы быть успешным?
-
Кого в компании будут повышать: тех, кто идёт по головам, или того, кто строит рабочую среду и коллаборации?
-
За что хвалят и ценят?
-
Как решаются конфликты?
-
Как строится культура выращивания лидеров?
Хотите узнать, какой на самом деле видят люди компанию как работодателя? Задайте вышеперечисленные вопросы кандидатам и новичкам, и вы, скорее всего, удивитесь. Вот только вопрос, позитивно или негативно.
А дальше нужно думать, с чем это связано? Это конкретный руководитель такой или у всех начальников нет инструментов, чтобы выстраивать культуру? Или никто этим не занимается или занимается не в том направлении?
А дальше нужно думать, с чем это связано? Это конкретный руководитель такой или у всех начальников нет инструментов, чтобы выстраивать культуру? Или никто этим не занимается или занимается не в том направлении?
Кто определяет корпоративную культуру
Культура в первую очередь идёт от собственника компании, гендиректора, руководителя, потом уже топ-менеджмента, а затем самих сотрудников.
Самую большую роль в формировании культуры играет именно руководитель компании.
Часто руководители хотят управлять культурой, влиять на неё, выстраивать. А бывает, что собственнику это не нужно, и тогда правила идут снизу и формируются сами. Получается «хвост виляет собакой». Поэтому говорить о том, кто определяет культуру компании, нужно только ответив на вопрос: а выстраивается ли культура? Есть ли у компании такая цель и занимается ли кто-то этим?
Но есть и другая история, когда собственники в этом смысле не очень развиты. И тогда сотрудники сами определяют, как будут жить и как будет жить бизнес.
Но есть и другая история, когда собственники в этом смысле не очень развиты. И тогда сотрудники сами определяют, как будут жить и как будет жить бизнес.
Как правильно формировать корпоративную культуру
Всё начинается с руководителей. Потому что на них смотрят, они определяют, что будет наградой, какое будет наказание.
В части работы с культурой всегда есть одна из двух ситуаций:
В части работы с культурой всегда есть одна из двух ситуаций:
-
Культурой уже занимались.
Она формализировалась, есть какие-то документы, опубликованы ценности, принципы поведения. -
Культурой ещё не занимались.
Она хаотична, создавалась сама за счёт модели поведения основателя компании, но не имеет определённости. Такая ситуация присуща небольшим компаниям.
И при первом, и при втором раскладе культурой нужно заниматься: формировать, поддерживать, трансформировать.
В этом процессе важно понимать историю про роли. Формально, конечно, владельцем культуры является главное лицо в компании: основатель, директор или CEO. Но он будет этим заниматься каждый день или хотя бы раз в квартал?
Кажется, нет. Он думает про стратегию, про риски, про операционные затраты, запуски новых продуктов, поглощения и т. д. В этой модели на команду HR ложится ответственность за поддержку, политику, способы оценок, перформансы.
Всем этим нужно кому-то управлять, модернизировать, собирать аналитику, как-то презентовать и рассказывать о том, как обстоят дела внутри компании.
Кажется, нет. Он думает про стратегию, про риски, про операционные затраты, запуски новых продуктов, поглощения и т. д. В этой модели на команду HR ложится ответственность за поддержку, политику, способы оценок, перформансы.
Всем этим нужно кому-то управлять, модернизировать, собирать аналитику, как-то презентовать и рассказывать о том, как обстоят дела внутри компании.
Те, кто общается с зарубежными коллегами или следит за рынками на Западе, знают, что там уже давно HR как название функции трансформировалось и эволюционировало.
В основном это P&C — people&culture — команда, которая отвечает за развитие людей и культуры. Она становится эволюционной настройкой в тесном тандеме с директорами направлений.
В основном это P&C — people&culture — команда, которая отвечает за развитие людей и культуры. Она становится эволюционной настройкой в тесном тандеме с директорами направлений.
Этот тренд нам говорит об очень простой вещи: тема культуры даже на формальном уровне уже ложится в ответственность определённых дирекций организации. Это то, вокруг чего сегодня строится работа крупных и успешных бизнесов.
Эволюционные уровни корпоративной культуры
В замечательной книге «Лидер и племя» есть интересный взгляд на корпоративную культуру. Она дополняет представление о том, что такое культура в организациях и как на неё посмотреть не через метрики и цифры, а через слова людей.
Так получилось 5 уровней корпоративной культуры:
А на каком уровне, по-вашему, находится компания, в которой вы работаете?
Так получилось 5 уровней корпоративной культуры:
- Жизнь — боль.
- Моя жизнь — боль, а остальным повезло.
- Я крутой, а вы нет.
- Мы крутые, а они нет.
- Жизнь прекрасна.
А на каком уровне, по-вашему, находится компания, в которой вы работаете?
Как управлять корпоративной культурой
Если подойти к человеку и в ультимативной форме сказать: «Теперь на завтрак два яйца и овсянка, на обед салат и сложные углеводы, на ужин только салат, курить нельзя, никакого алкоголя, в день проходить не меньше 7 000−10 000 шагов и читать не меньше 100 страниц книжек, обязательно здороваться со всеми соседями — и всё это с сегодняшнего дня немедленно»? Человек, скорее всего, просто пошлёт всех подальше.
Потому что непонятно, с какого перепугу кто-то навязывает ему модель поведения. И какие бы благие намерения ни были, вероятность того, что советчик добьётся результата, низкая.
Потому что непонятно, с какого перепугу кто-то навязывает ему модель поведения. И какие бы благие намерения ни были, вероятность того, что советчик добьётся результата, низкая.
Есть другая модель: построить среду, в которой вам захочется находиться и развиваться
Как к этому вести компании? Есть всего 4 простых шага:
Как к этому вести компании? Есть всего 4 простых шага:
1
Анализ и осмысление
2
Проработка изменений
3
Внедрение и аналитика
4
Поддержка
На самом деле за этим скрывается титанический труд, который никогда не заканчивается. Работа в этом направлении идёт по кругу, методично, системно.
Главное — определить отправную точку.
Главное — определить отправную точку.
Какие инструменты и знания можете использовать:
- Количественные исследования
- Фокус-группы
- Изучение документов
- Глубинное интервью
Задача, которую нужно решить, и вопросы, на которые нужно найти ответы:
- Что, с точки зрения культуры, сейчас в компании работает? То есть какие процессы в компании в части привлечения дотаций, удержания, развития и, возможно, увольнения, поддерживают культуру организации?
- Чего не хватает?
- Что из этих же процессов не работает?
- Где какие нужны изменения?
Анализ и осмысление корпоративной культуры
Что ещё можно сделать, чтобы исследовать собственную культуру? На самом деле важнее всего понять, что культура равна поведению людей. И спрашивать нужно про их поведение, которое привело к каким-то событиям, достижениям, победам.
-
Какое самое большое достижение сделала ваша команда?
Спросите, что послужило причиной победы. И можете удивиться, когда сотрудники ответят, что причиной успеха стал обход каких-то офисных правил. Например, они не хотели три дня согласовывать с юристом договор и пошли в обход, запустили продукт сами. И получилось классно. Это знание, с которым нужно что-то делать.
Прекрасно, что команда что-то классное делает. Но тут же вы видите, что внутри компании есть какие-то ограничивающие факторы, которые препятствуют развитию, утяжеляющие процессы, которые людям мешают проявлять себя. Может быть, побед было бы больше, если бы компания проверила правила и пересмотрела их, чтобы люди могли так же на этом же уровне перформить. -
Ещё вопрос: без чего бы этого не произошло?
Тут может быть договор с коллегами из других подразделений заранее. Например, в компаниях, где цели ставятся по KPI, а не по OKR (objective key results), задачи спускаются сверху по департаментам. Каждый работает со своим колодцем и каждый тянет часть компании, за которую отвечает, в свою сторону.
Почему мы говорим именно об этом? Потому что часто в ответах на вопрос о том, как достигли цели, звучат ответы, важные для всей организации.
Корпоративная культура — это не история про классные корпоративы, а непрерывная стратегическая работа с людьми на благо целой компании.
Если перед вами стоит задача укрепить позиции компании на рынке труда — получите готовые инструменты на курсе «Бренд работодателя и культурный код».
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.