ТОП-7 трендов в 
управлении персоналом 

Вопрос доверия на рабочем месте стоит особенно остро, особенно учитывая, что доверие является основой для удаленных рабочих отношений. Однако доверие должно работать в обе стороны. Вопрос заключается не в том, могут ли работодатели доверять своим сотрудникам, а в том, могут ли сотрудники доверять своим работодателям.

Каждый год HR создают эталонные показатели, чтобы выявить ключевые аспекты культуры наиболее успешных организаций. В частности, опросы вовлеченности сотрудников измеряют уверенность в руководстве как ключевой фактор вовлеченности. И эта уверенность оставалась достаточно стабильной в последние годы. Однако наблюдаются значительное снижение доверия к руководству после массовых сокращений, произошедших в 2023—2024 годах. Когда лидеры стремятся уменьшить расходы за счет сокращения рабочих мест, это влияет на доверие. Завоевать его сложно, а потерять — легко.

Лидерам предстоит хорошенько постараться, чтобы вернуть доверие сотрудников. Люди будут искать таких руководителей, которые придают первостепенное значение коммуникациям и открыто делятся своей стратегией с организацией, а не держат все при себе или неожиданно меняют курс без объяснения причин.

Баланс сил между поколениями меняется. Представители поколения Y уже давно занимают руководящие позиции с десятилетним опытом за плечами. Тем временем, поколение Z не просто начинает входить на рынок труда — многие из них уже управляют командами. Новое поколение менеджеров уже здесь. Как цифровые аборигены, представители поколения Z имеют другие ожидания в относительно коммуникации и лидерства.

Они выросли на социальных сетях и придерживаются другого социального кода. И привыкли делиться уязвимыми моментами в сети, как в личном, так и в профессиональном плане, и как показало исследование от Culture Amp, они на 33% чаще делают это по сравнению со старшими поколениями.

Поколение Z ставят под сомнение иерархические отношения сверху вниз и хотят активно участвовать в принятии решений. Зумеры поощряют открытую, двустороннюю коммуникацию и по-другому относятся к получению обратной связи и распределению обязанностей.

Стремятся к культуре исследований, в которой решения основываются на данных, а не на интуиции. Культурный сдвиг в сторону поколения Z не просто приближается,
он уже наступил.

Быстрое развитие технологий за последнее десятилетие было обусловлено потребительским спросом, но сейчас мы по-настоящему входим в эпоху технологий, ориентированных на HR и рабочую силу.

Ожидаются более тесные рабочие отношения между командами ИТ и HR, которые начнут сотрудничать при создании технологических решений. Они будут направлены на то, чтобы выполнять рабочие задачи быстрее, эффективнее и в целом лучше.

Новым вызовом организаций станет создание справедливых условий для сотрудников в технологически оснащенных рабочих местах, чтобы они были инклюзивными, для всех, независимо от их уровня владения инструментами. С точки зрения программного обеспечения, ИИ выведет рабочую силу на новый уровень. Инструменты ИИ не заменят людей, но помогут сотрудникам сосредоточиться на более сложных задачах.

ИИ все еще находится на начальном этапе внедрения в компаниях, и при этом многие вообще не используют ИИ, включая чат-ботов, — поэтому предстоит еще долгий путь, чтобы сделать эти инструменты доступными и встроенными в рабочие процессы. Для HR-лидеров ИИ откроет уникальные и практические инсайты о рабочих задачах, сотрудниках и  станет ключевым инструментом для навигации в условиях неопределенности. Технологии расширяют границы представления о  процессах и коммуникациях, которые раньше казались невозможными, и будут основой для сотрудников, которые смотрят в будущее.

Требования вернуться в офис и обязательно присутствовать на рабочем месте лишают нас возможности полностью переосмыслить роль офиса. Если раньше офис был местом, куда мы приходили для выполнения рабочих задач, а вне офиса мы налаживали связи, то теперь это, в первую очередь, место для общения, а не наоборот.

Если вы просите людей приходить в офис, вам нужно научиться создавать условия, ради которых стоит поехать, чтобы они вызывали у сотрудников здоровое чувство FOMO (страх пропустить что-то важное), а не просто чувство обязательства. Это называют ROBI — «обязательно отметиться на входе». Фокус на личных встречах с коллегами, будет гораздо эффективнее, чем политика ROBI.

Поэтому необходимо научиться создавать опыт, который возможен только в офисе. Например, сессии с руководством, где сотрудники могут получать обратную связь в режиме реального времени. Рабочее пространство становится сценой для небольших рабочих «конференций», где рождаются идеи и налаживаются связи. Это те впечатления, ради которых стоит выйти из дома.

Сейчас сотрудники больше всего заинтересованы в посещении офиса для командных обедов, встреч и возможностей для развития. Поэтому сделайте так, чтобы подобные мероприятия были достойными долгой поездки и создавали у сотрудников желание приходить в офис для общения и роста.

Риск такого подхода заключается в том, что он может привести к двойной нагрузке. Если сотрудники приходят в офис для общения, им все равно нужно время для выполнения своих задач.

Никто не хочет возникновения ситуации, когда люди приходят в офис для общения и обучения, а затем вынуждены дополнительно работать дома, чтобы успеть выполнить еще и свои прямые рабочие обязанности. Сложность заключается в соблюдении баланса: создать опыт, ради которого сотрудники захотят поехать в офис, но при этом учесть необходимость выполнения рабочих задач. Главное — чтобы «поход в офис» не стал еще одним требованием «сделать больше с меньшими ресурсами».

Каждая роль в любой компании столкнется как с неоспоримыми преимуществами, так и с болезненной реальностью генеративного ИИ. Сотруднику придется столкнуться с ИИ в той или иной форме: в рекрутинге, управлении эффективностью, распределении рабочих смен и оценке потребностей в обучении. Человеческой природе трудно осознать грядущие изменения, потому что мы склонны думать о угрозах, а не о возможном компромиссе. Алгоритмы ИИ действительно повлияют на взаимодействие сотрудников с брендами, коммуникации и освоение старых и новых навыков. Более того, если ИИ будет использоваться только для того, чтобы облегчать рабочие задачи, это может, в худшем случае, свести на нет необходимость в обучении или даже в критическом мышлении.

Однако развитие алгоритмов ИИ также предполагает, что мы сможем делать больше с меньшими ресурсами, делая эффективнее и лучше рабочие процессы и сокращая время на непродуктивные задачи. ИИ ускорит наше движение навстречу новому будущему.

Прозрачная оплата труда — важный фактор для удовлетворенности сотрудников. Если компании начнут собирать и публиковать данные о разнице в зарплатах между мужчинами и женщинами, а также дадут возможность сотрудникам добиваться справедливой оплаты, это станет серьезным стимулом для работодателей выстраивать понятные карьерные пути и делать зарплаты более прозрачными. Такой подход может сильно изменить культуру внутри организаций, повысив доверие сотрудников.

Хотя этот процесс может быть сложным, результат — большая прозрачность и доверие — стоит усилий.

Опыт работы сотрудников будет зависеть от стремления внедрить инструменты с поддержкой искусственного интеллекта для повышения эффективности и продуктивности. Нужно будет научиться внедрять эти инструменты в свою работу — не только для того, чтобы быстрее выполнять то, что они делали раньше, но и для того, чтобы по-другому достигать своих целей. Это потребует#nbsp любопытства, желания экспериментировать и обучения. Со стороны организаций также нужно будет предоставлять сотрудникам ресурсы, время и психологически безопасное пространство для участия в таком обучении.

Кроме того, учитывая «сверхчеловеческие» возможности, которые могут предоставить инструменты искусственного интеллекта, ожидается, что некоторые организации попытаются скорректировать цели в области производительности, чтобы воспользоваться преимуществами ИИ. Однако организациям не стоит слишком злоупотреблять этими возможностями, поскольку это может негативно сказаться на стремление сотрудников к обучению, которое необходимо для эффективного изучения и внедрения этих инструментов. Кроме того, это может способствовать «дегуманизации» работников, что усилит подозрения в отношении интеграции искусственного интеллекта в работу. Вместо этого руководителям следует ставить цели, которые касаются как процесса освоения этих инструментов, так и результатов, которых эти инструменты могут помочь достичь работникам.