Блог

Тренды в оргдизайне:
3 экспертных мнения
о будущем

Как адаптировать структуру компании к внешним и внутренним вызовам
Перемен сейчас требуют не наши сердца — им бы хоть немного спокойствия, мы все точно заслужили покой, — а бизнес-процессы в компании. А значит, и её организационная структура.
Сегодня мы попросили сразу 3 экспертов-практиков в организационном дизайне поделиться, в какую именно сторону стоит смотреть бизнесу, чтобы адаптировать свою внутреннюю систему к внешним вызовам и возможностям.
И здесь уже кроется самый важный принцип в оргдизайне и тренд на века — заниматься изменением структуры нужно только тогда, когда это действительно обосновано изменениями среды.

Об этом мы поговорим с первым экспертом.
Александр Горбунов
Директор по развитию бизнес-системы,
Загорский трубный завод
Прежде чем переходить к инструментам организационного дизайна, важно понимать, что во главе его угла стоят
1
Лидерство и портрет руководителя.
2
Оргструктура, которую этот лидер определяет после аудита среды.
С этого всё начинается. А дальше уже можно задумываться об автоматизации процессов и труда, гибком и негибком управлении командами.

Чтобы правильно спроектировать организационный дизайн, нужно изначально основательно продумать путь, которым компании предстоит идти. То есть стратегию.

В зависимости от целей и ресурсов компании и определяется организационная структура.

4 общих заблуждения в оргдизайне

1
Перестройка организационной структуры — это естественный этап эволюции компании.
То есть структура обязательно должна меняться, когда компания разрастается, у неё появляется больше клиентов и направлений. Это большое заблуждение.
2
Если это где-то работает, то сработает и у нас.
Часто руководители пытаются внедрить успешный опыт в трансформации оргструктуры, полученный в других компаниях. Ну как же — вот он, успешный кейс, так давайте просто его используем, и у нас всё получится. И это не так.
Самое важное, что нужно понять успешному акционеру и руководителю, — не стоит менять оргструктуру без изменения внешней среды.
3
Первое, что нужно сделать новому руководителю, — изменить оргструктуру под себя.
Менять конкретных людей внутри структуры под нового руководителя — логичный шаг, если есть необходимость подбора более подходящей квалификации и навыков.

Но менять структуру нужно только после идентификации ситуации на рынке, в котором работает компания.
4
Если «человек хороший» — идём ему навстречу.
Мы понимаем, что среда изменилась, мы адаптировали структуру и уверены, что этого действительно требуют обстоятельства и суть нашего бизнеса, но при этом оставляем людей, которые не подходят с точки зрения структуры, но давно работают, хороши в других областях, в общем за что-то мы их ценим.

Таким образом, придумываем под них какие-то компромиссные варианты — «недоструктуры», такой «недоидеальный» вариант. Уговариваем себя, что идеальных структур и идеальных людей нет.

Так делать не надо, это стратегическая ошибка.
Резюмирую:

В основе построения и трансформации организационного дизайна всегда лежит фундаментальное понимание, в каком состоянии и в какой среде находится бизнес. И дальше задача руководителя — совместить стратегию компании с той командой, которая есть, и, возможно, принять даже где-то непопулярные решения. То есть пойти не от людей, а от ценностей бизнеса.
Примите участие в бесплатной конференции «Кейсы в организационном дизайне»
4 кейса из практики экспертов

4 трендовых инструмента в оргдизайне, которые сейчас становятся всё заметнее

Поговорим о ключевых элементах, которые приобретают всё большую значимость в условиях непростого рынка и неопределенности.
  • 1
    Правильная команда с точки зрения идентификации ключевых сильных компетенций.
    Сейчас всё заметнее становится большой тренд — крупные компании подбирают людей не из своих отраслей. Почему? Во-первых, потому что так человек имеет насмотренность на разные модели управления, различные бизнесы и среды.

    Людей выбирают во многом не по хардовому опыту, а по софтовым скилам: с точки зрения его менталитета, кругозора, эмпатии, развитого структурного и системного мышления.
  • 2
    Управление эффективностью.
    Создаются центры, у которых есть реальные полномочия в продвижении стратегической повестки от собственника и формировании связей и цепочки ценностей между подразделениями и людьми, принимающими решения.
  • 3
    Гибкое обучение сотрудников.
    В основе — микс стратегического целеполагания и сервис-дизайна программ обучения. Под конкретного человека подбирается индивидуальный учебный трек, способы мотивации пройти программу повышения квалификации качественно и остаться для реализации проектов как минимум в среднесрочной перспективе.
  • 4
    Информатизация.
    Очень важно построить качественную систему управления данными. В основе качества лежат, прежде всего, достоверность и скорость сбора данных.

    Создание дашбордов (автоматизированных панелей управления показателями) прямой путь к повышению эффективности управления, так как они помогают прозрачно и быстро понять текущее положение дел.
Теперь, когда мы опираемся на твёрдый фундамент уверенности, что пора нововведений в организационном дизайне пришла, давайте узнаем, в какую именно сторону рекомендует посмотреть наш второй эксперт.
Наталья Краснова
Эксперт в области управления эффективностью,
организационного развития и управления персоналом
Сегодня мы с вами посмотрим в завтрашний день, чтобы увидеть те тренды, которые помогут определиться с дальнейшими шагами в части совершенствования оргдизайна.

Я бы советовала обратить внимание на 5 важных переходных моментов:
1
Плоские и прозрачные структуры
Структура представляет собой набор взаимосвязанных разнородных и различных по численности команд, которые создают единую сеть и каждая из которых имеет свою миссию.

McKinsey выделяет три типа команд как основные блоки гибкой организационной структуры.
Кроссфункциональные

  • Взаимодействие вокруг владельца продукта, который определяет приоритеты и видение управления командой
  • Команды создают и обслуживают продукт
  • Команды формируются из представителей различных областей экспертизы и могут включать в себя участников разных уровней

Характер работы:
типичная командная работа, интегрированная, при постоянном взаимодействии

Тип процессов:

развитие и поддержка продукта
Самоуправляемые

  • Стабильные команды, самостоятельно определяющие способы осуществления своей деятельности
  • Члены команды несут совместную ответственность за свою комплексную эффективность (вместо индивидуальных KPI)

Характер работы:
типичная командная работа, автономная, постоянно повторяющаяся

Тип процессов:

клиентские сервисы, продажи, производство

Пул «поддерживающих» сотрудников

  • Пул отдельных сотрудников, постоянно выполняющих различные задачи, которые формируются исходя из потребностей бизнеса
  • Длительность выполнения задач

Характер работы:
типичная индивидуальная работа, автономная, постоянно повторяющаяся

Тип процессов:

корпоративные сервисы (HR, юридический отдел и т. д.)
2
Роли вместо должностей
Для чёткого определения ролей в новых структурах Boston Consulting Group предлагает определять каждую роль через 6 взаимосвязанных аспектов:

  1. Индивидуальная и общая ответственность за выполнение задач.
  2. Право принимать решения, необходимые для выполнения обязанностей.
  3. KPI для измерения эффективности выполнения этих обязанностей.
  4. Критически важные требования для взаимодействия — требования, необходимые для эффективной совместной работы.
  5. Желаемые индикаторы лидерства для роли — ценности, характеристики и стиль выполнения задач, лучше всего подходящие для роли (инициативность, пунктуальность, ответственность, откровенность, открытость).
  6. Ключевые компетенции, необходимые для достижения основной цели рассматриваемой роли.
3
Децентрализация управления
Управление эффективностью команд и право принимать решения передаются в руки лидера, максимально приближенного к деятельности команды.

Лидер является экспертом в данной области деятельности, поэтому может принимать релевантные решения.
В ходе исследования современных инструментов и трендов управления Bain & Company делает вывод, что компании превращают новые управленческие и организационные концепции в операционные реалии, уходя от иерархических структур и внедряя гибкое управление (Agile Management), ускоряя апробирование и внедрение инноваций и передавая власть и ответственность в руки исполнителей.

По результатам исследования среди 1268 менеджеров, принявших участие в последнем опросе Bain & Company, 4 из 5 согласились с идеей, что необходим переход к расширению спектра полномочий команд и командных лидеров.

4
Формирование «домов» функций
Вместо функций в классическом понимании появляются «дома» функций, представляющие собой пул специалистов в рамках одной функциональной области, которые могут входить в состав различных команд, образованных для реализации проекта или управления продуктом.

Специалисты определённого функционального направления подчиняются лидеру функции только профессионально, но не линейно. Он выступает в качестве руководителя «дома» функции, а значит, управляет базой специализированных профессиональных знаний, координирует процессы обмена опытом, управляет процессами привлечения и развития талантов в своём функциональном направлении.
Deloitte утверждает, что «дома» функций важны не только как центры профессиональной экспертизы, но и как гаранты надёжности для сотрудников.

Людям необходимы чувство стабильности и осознание, что после завершения работы в проектной команде они смогут вернуться «домой».
5
Организация – экосистема

Организация как экосистема предполагает:

  • Создание единой цельной среды для активного внутреннего партнёрства.
  • Использование синергетического эффекта от интеграции всех внутренних сервисов.
  • Проектирование и создание открытых реальных и виртуальных пространств и платформ взаимодействия, которые создают благоприятные условия для работы, способствуют общению и внутреннему сотрудничеству, а также обеспечивают прозрачность системы (концепция «единого цифрового окна»).
McKinsey предлагает использовать новые инструменты коммуникаций и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволит командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями.

Технологии должны постепенно включать новейшие технические инновации, такие как архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы.
А теперь мы поподробнее остановимся на тренде, от которого никому не удастся отмахнуться, — на автоматизации. И добавим к нему ещё 2 важных тенденции, которые мы пока не затронули.
Иван Харламов
Руководитель по анализу эффективности бизнес-процессов,
Почта Банк
Цифровизация как мегатренд многих направлений менеджмента, на мой взгляд, находится в фокусе и оргдизайна. Это справедливо для среднего и крупного бизнеса, в меньшей степени — для малого и микропредприятия.

Данный тренд — это потребность бизнеса в оптимизации собственных ресурсов, поддержании конкурентоспособности, и он стабильно сохраняется уже не первый год.

Естественно, цифровизация как таковая — не самоцель. Организации стараются стать гибче, прозрачнее и понятнее для своих сотрудников, чтобы привлекать лучших, чтобы удерживать «стареньких». Здесь как в футболе — хороший игровой состав приводит команду к победам, наградам и хорошим деньгам.
Цифровизация — это про скорость принятия решений, про доступность информации, про возможность принять управленческое решение, основываясь на данных (data driven), и про то, сколько ресурсов для этого потребуется.
Хотите усилить свою экспертизу? Регистрируйтесь на наши бесплатные открытые уроки →
Здесь могу привести пример недавнего решения, которое мы подготовили, — это предиктивное наполнение ИТ-команд ресурсами на основе анализа текущих проектов «в работе» и проектов уже реализованных.

Если коротко, то система позволяет на данный момент времени отвечать на несколько вопросов:
Какие ресурсы необходимо добавить и в какую команду или общий ресурс, если мы понимаем, что упираемся в ресурсный голод в рамках какой-то из систем?
Как поменяется от этого срок реализации всех проектов команды, срок реализации проектов, реализуемых общим ресурсом?
Как повлияет на срок реализации проектов перестановка/ переброска ресурсов между общим ресурсом/ командой?
Без должной зрелости цифровизации сложно получить ответы на такие вопросы, да и ещё в реальном времени. Схематично решение выглядит следующим образом:
Экономическая система организации
Также стоит отметить тренд, прочно заложенный на протяжении последних 5 лет, — клиентоцентричность. Здесь важно понимать, что клиент — не только тот, кто пользуется вашим конечным продуктом или услугой, вовне организации. Ваши сотрудники — тоже клиенты, только внутренние, и их мнение важно слушать и слышать.

Последний тренд, на мой взгляд, — это упрощение. И если говорить о том, что можно сделать, чтобы стать эффективнее уже завтра без серьёзных оргизменений и затрат, я бы начал с того, что во многих организациях является проблемой, — с прозрачности.
Если подытожить, то цифровизация в настоящее время является необходимостью для среднего и крупного бизнеса. Однако переход на цифровизацию процессов должен осуществляться с учётом клиентоцентричности и потребностей сотрудников. Это также важно для ускорения принятия решений на основе оцифрованных данных.

Но и не стоит забывать о простоте, и, если пока нет ресурсов на то, чтобы инвестировать в качественный оргдизайн, стать лучше можно уже сегодня, если упростить то, что есть сейчас.
Наведение порядка в компании начинается с выбора правильной оргструктуры. Узнайте, как создать свою, защитить перед владельцами бизнеса и внедрить изменения на курсе «Директор по организационному развитию»
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.