Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Тренды в оргдизайне:
3 экспертных мнения
о будущем
3 экспертных мнения
о будущем
Как адаптировать структуру компании к внешним и внутренним вызовам
Перемен сейчас требуют не наши сердца — им бы хоть немного спокойствия, мы все точно заслужили покой, — а бизнес-процессы в компании. А значит, и её организационная структура.
Сегодня мы попросили сразу 3 экспертов-практиков в организационном дизайне поделиться, в какую именно сторону стоит смотреть бизнесу, чтобы адаптировать свою внутреннюю систему к внешним вызовам и возможностям.
И здесь уже кроется самый важный принцип в оргдизайне и тренд на века — заниматься изменением структуры нужно только тогда, когда это действительно обосновано изменениями среды.
Об этом мы поговорим с первым экспертом.
Об этом мы поговорим с первым экспертом.
Александр Горбунов
Директор по развитию бизнес-системы,
Загорский трубный завод
Загорский трубный завод
Прежде чем переходить к инструментам организационного дизайна, важно понимать, что во главе его угла стоят
1
Лидерство и портрет руководителя.
2
Оргструктура, которую этот лидер определяет после аудита среды.
С этого всё начинается. А дальше уже можно задумываться об автоматизации процессов и труда, гибком и негибком управлении командами.
Чтобы правильно спроектировать организационный дизайн, нужно изначально основательно продумать путь, которым компании предстоит идти. То есть стратегию.
В зависимости от целей и ресурсов компании и определяется организационная структура.
Чтобы правильно спроектировать организационный дизайн, нужно изначально основательно продумать путь, которым компании предстоит идти. То есть стратегию.
В зависимости от целей и ресурсов компании и определяется организационная структура.
4 общих заблуждения в оргдизайне
1
Перестройка организационной структуры — это естественный этап эволюции компании.
То есть структура обязательно должна меняться, когда компания разрастается, у неё появляется больше клиентов и направлений. Это большое заблуждение.
2
Если это где-то работает, то сработает и у нас.
Часто руководители пытаются внедрить успешный опыт в трансформации оргструктуры, полученный в других компаниях. Ну как же — вот он, успешный кейс, так давайте просто его используем, и у нас всё получится. И это не так.
Самое важное, что нужно понять успешному акционеру и руководителю, — не стоит менять оргструктуру без изменения внешней среды.
3
Первое, что нужно сделать новому руководителю, — изменить оргструктуру под себя.
Менять конкретных людей внутри структуры под нового руководителя — логичный шаг, если есть необходимость подбора более подходящей квалификации и навыков.
Но менять структуру нужно только после идентификации ситуации на рынке, в котором работает компания.
Но менять структуру нужно только после идентификации ситуации на рынке, в котором работает компания.
4
Если «человек хороший» — идём ему навстречу.
Мы понимаем, что среда изменилась, мы адаптировали структуру и уверены, что этого действительно требуют обстоятельства и суть нашего бизнеса, но при этом оставляем людей, которые не подходят с точки зрения структуры, но давно работают, хороши в других областях, в общем за что-то мы их ценим.
Таким образом, придумываем под них какие-то компромиссные варианты — «недоструктуры», такой «недоидеальный» вариант. Уговариваем себя, что идеальных структур и идеальных людей нет.
Так делать не надо, это стратегическая ошибка.
Таким образом, придумываем под них какие-то компромиссные варианты — «недоструктуры», такой «недоидеальный» вариант. Уговариваем себя, что идеальных структур и идеальных людей нет.
Так делать не надо, это стратегическая ошибка.
Резюмирую:
В основе построения и трансформации организационного дизайна всегда лежит фундаментальное понимание, в каком состоянии и в какой среде находится бизнес. И дальше задача руководителя — совместить стратегию компании с той командой, которая есть, и, возможно, принять даже где-то непопулярные решения. То есть пойти не от людей, а от ценностей бизнеса.
В основе построения и трансформации организационного дизайна всегда лежит фундаментальное понимание, в каком состоянии и в какой среде находится бизнес. И дальше задача руководителя — совместить стратегию компании с той командой, которая есть, и, возможно, принять даже где-то непопулярные решения. То есть пойти не от людей, а от ценностей бизнеса.
Примите участие в бесплатной конференции «Кейсы в организационном дизайне»
4 кейса из практики экспертов
4 трендовых инструмента в оргдизайне, которые сейчас становятся всё заметнее
Поговорим о ключевых элементах, которые приобретают всё большую значимость в условиях непростого рынка и неопределенности.
- 1Правильная команда с точки зрения идентификации ключевых сильных компетенций.Сейчас всё заметнее становится большой тренд — крупные компании подбирают людей не из своих отраслей. Почему? Во-первых, потому что так человек имеет насмотренность на разные модели управления, различные бизнесы и среды.
Людей выбирают во многом не по хардовому опыту, а по софтовым скилам: с точки зрения его менталитета, кругозора, эмпатии, развитого структурного и системного мышления. - 2Управление эффективностью.Создаются центры, у которых есть реальные полномочия в продвижении стратегической повестки от собственника и формировании связей и цепочки ценностей между подразделениями и людьми, принимающими решения.
- 3Гибкое обучение сотрудников.В основе — микс стратегического целеполагания и сервис-дизайна программ обучения. Под конкретного человека подбирается индивидуальный учебный трек, способы мотивации пройти программу повышения квалификации качественно и остаться для реализации проектов как минимум в среднесрочной перспективе.
- 4Информатизация.Очень важно построить качественную систему управления данными. В основе качества лежат, прежде всего, достоверность и скорость сбора данных.
Создание дашбордов (автоматизированных панелей управления показателями) прямой путь к повышению эффективности управления, так как они помогают прозрачно и быстро понять текущее положение дел.
Теперь, когда мы опираемся на твёрдый фундамент уверенности, что пора нововведений в организационном дизайне пришла, давайте узнаем, в какую именно сторону рекомендует посмотреть наш второй эксперт.
Наталья Краснова
Эксперт в области управления эффективностью,
организационного развития и управления персоналом
организационного развития и управления персоналом
Сегодня мы с вами посмотрим в завтрашний день, чтобы увидеть те тренды, которые помогут определиться с дальнейшими шагами в части совершенствования оргдизайна.
Я бы советовала обратить внимание на 5 важных переходных моментов:
Я бы советовала обратить внимание на 5 важных переходных моментов:
1
Плоские и прозрачные структуры
Структура представляет собой набор взаимосвязанных разнородных и различных по численности команд, которые создают единую сеть и каждая из которых имеет свою миссию.
McKinsey выделяет три типа команд как основные блоки гибкой организационной структуры.
McKinsey выделяет три типа команд как основные блоки гибкой организационной структуры.
Кроссфункциональные
Характер работы:
типичная командная работа, интегрированная, при постоянном взаимодействии
Тип процессов:
развитие и поддержка продукта
- Взаимодействие вокруг владельца продукта, который определяет приоритеты и видение управления командой
- Команды создают и обслуживают продукт
- Команды формируются из представителей различных областей экспертизы и могут включать в себя участников разных уровней
Характер работы:
типичная командная работа, интегрированная, при постоянном взаимодействии
Тип процессов:
развитие и поддержка продукта
Самоуправляемые
Характер работы:
типичная командная работа, автономная, постоянно повторяющаяся
Тип процессов:
клиентские сервисы, продажи, производство
- Стабильные команды, самостоятельно определяющие способы осуществления своей деятельности
- Члены команды несут совместную ответственность за свою комплексную эффективность (вместо индивидуальных KPI)
Характер работы:
типичная командная работа, автономная, постоянно повторяющаяся
Тип процессов:
клиентские сервисы, продажи, производство
Пул «поддерживающих» сотрудников
- Пул отдельных сотрудников, постоянно выполняющих различные задачи, которые формируются исходя из потребностей бизнеса
- Длительность выполнения задач
Характер работы:
типичная индивидуальная работа, автономная, постоянно повторяющаяся
Тип процессов:
корпоративные сервисы (HR, юридический отдел и т. д.)
2
Роли вместо должностей
Для чёткого определения ролей в новых структурах Boston Consulting Group предлагает определять каждую роль через 6 взаимосвязанных аспектов:
- Индивидуальная и общая ответственность за выполнение задач.
- Право принимать решения, необходимые для выполнения обязанностей.
- KPI для измерения эффективности выполнения этих обязанностей.
- Критически важные требования для взаимодействия — требования, необходимые для эффективной совместной работы.
- Желаемые индикаторы лидерства для роли — ценности, характеристики и стиль выполнения задач, лучше всего подходящие для роли (инициативность, пунктуальность, ответственность, откровенность, открытость).
- Ключевые компетенции, необходимые для достижения основной цели рассматриваемой роли.
3
Децентрализация управления
Управление эффективностью команд и право принимать решения передаются в руки лидера, максимально приближенного к деятельности команды.
Лидер является экспертом в данной области деятельности, поэтому может принимать релевантные решения.
Лидер является экспертом в данной области деятельности, поэтому может принимать релевантные решения.
В ходе исследования современных инструментов и трендов управления Bain & Company делает вывод, что компании превращают новые управленческие и организационные концепции в операционные реалии, уходя от иерархических структур и внедряя гибкое управление (Agile Management), ускоряя апробирование и внедрение инноваций и передавая власть и ответственность в руки исполнителей.
По результатам исследования среди 1268 менеджеров, принявших участие в последнем опросе Bain & Company, 4 из 5 согласились с идеей, что необходим переход к расширению спектра полномочий команд и командных лидеров.
По результатам исследования среди 1268 менеджеров, принявших участие в последнем опросе Bain & Company, 4 из 5 согласились с идеей, что необходим переход к расширению спектра полномочий команд и командных лидеров.
4
Формирование «домов» функций
Вместо функций в классическом понимании появляются «дома» функций, представляющие собой пул специалистов в рамках одной функциональной области, которые могут входить в состав различных команд, образованных для реализации проекта или управления продуктом.
Специалисты определённого функционального направления подчиняются лидеру функции только профессионально, но не линейно. Он выступает в качестве руководителя «дома» функции, а значит, управляет базой специализированных профессиональных знаний, координирует процессы обмена опытом, управляет процессами привлечения и развития талантов в своём функциональном направлении.
Специалисты определённого функционального направления подчиняются лидеру функции только профессионально, но не линейно. Он выступает в качестве руководителя «дома» функции, а значит, управляет базой специализированных профессиональных знаний, координирует процессы обмена опытом, управляет процессами привлечения и развития талантов в своём функциональном направлении.
Deloitte утверждает, что «дома» функций важны не только как центры профессиональной экспертизы, но и как гаранты надёжности для сотрудников.
Людям необходимы чувство стабильности и осознание, что после завершения работы в проектной команде они смогут вернуться «домой».
Людям необходимы чувство стабильности и осознание, что после завершения работы в проектной команде они смогут вернуться «домой».
5
Организация – экосистема
Организация как экосистема предполагает:
- Создание единой цельной среды для активного внутреннего партнёрства.
- Использование синергетического эффекта от интеграции всех внутренних сервисов.
- Проектирование и создание открытых реальных и виртуальных пространств и платформ взаимодействия, которые создают благоприятные условия для работы, способствуют общению и внутреннему сотрудничеству, а также обеспечивают прозрачность системы (концепция «единого цифрового окна»).
McKinsey предлагает использовать новые инструменты коммуникаций и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволит командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями.
Технологии должны постепенно включать новейшие технические инновации, такие как архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы.
Технологии должны постепенно включать новейшие технические инновации, такие как архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы.
А теперь мы поподробнее остановимся на тренде, от которого никому не удастся отмахнуться, — на автоматизации. И добавим к нему ещё 2 важных тенденции, которые мы пока не затронули.
Иван Харламов
Руководитель по анализу эффективности бизнес-процессов,
Почта Банк
Почта Банк
Цифровизация как мегатренд многих направлений менеджмента, на мой взгляд, находится в фокусе и оргдизайна. Это справедливо для среднего и крупного бизнеса, в меньшей степени — для малого и микропредприятия.
Данный тренд — это потребность бизнеса в оптимизации собственных ресурсов, поддержании конкурентоспособности, и он стабильно сохраняется уже не первый год.
Естественно, цифровизация как таковая — не самоцель. Организации стараются стать гибче, прозрачнее и понятнее для своих сотрудников, чтобы привлекать лучших, чтобы удерживать «стареньких». Здесь как в футболе — хороший игровой состав приводит команду к победам, наградам и хорошим деньгам.
Данный тренд — это потребность бизнеса в оптимизации собственных ресурсов, поддержании конкурентоспособности, и он стабильно сохраняется уже не первый год.
Естественно, цифровизация как таковая — не самоцель. Организации стараются стать гибче, прозрачнее и понятнее для своих сотрудников, чтобы привлекать лучших, чтобы удерживать «стареньких». Здесь как в футболе — хороший игровой состав приводит команду к победам, наградам и хорошим деньгам.
Цифровизация — это про скорость принятия решений, про доступность информации, про возможность принять управленческое решение, основываясь на данных (data driven), и про то, сколько ресурсов для этого потребуется.
Хотите усилить свою экспертизу? Регистрируйтесь на наши бесплатные открытые уроки →
Здесь могу привести пример недавнего решения, которое мы подготовили, — это предиктивное наполнение ИТ-команд ресурсами на основе анализа текущих проектов «в работе» и проектов уже реализованных.
Если коротко, то система позволяет на данный момент времени отвечать на несколько вопросов:
Если коротко, то система позволяет на данный момент времени отвечать на несколько вопросов:
Какие ресурсы необходимо добавить и в какую команду или общий ресурс, если мы понимаем, что упираемся в ресурсный голод в рамках какой-то из систем?
Как поменяется от этого срок реализации всех проектов команды, срок реализации проектов, реализуемых общим ресурсом?
Как повлияет на срок реализации проектов перестановка/ переброска ресурсов между общим ресурсом/ командой?
Без должной зрелости цифровизации сложно получить ответы на такие вопросы, да и ещё в реальном времени. Схематично решение выглядит следующим образом:
Также стоит отметить тренд, прочно заложенный на протяжении последних 5 лет, — клиентоцентричность. Здесь важно понимать, что клиент — не только тот, кто пользуется вашим конечным продуктом или услугой, вовне организации. Ваши сотрудники — тоже клиенты, только внутренние, и их мнение важно слушать и слышать.
Последний тренд, на мой взгляд, — это упрощение. И если говорить о том, что можно сделать, чтобы стать эффективнее уже завтра без серьёзных оргизменений и затрат, я бы начал с того, что во многих организациях является проблемой, — с прозрачности.
Последний тренд, на мой взгляд, — это упрощение. И если говорить о том, что можно сделать, чтобы стать эффективнее уже завтра без серьёзных оргизменений и затрат, я бы начал с того, что во многих организациях является проблемой, — с прозрачности.
Если подытожить, то цифровизация в настоящее время является необходимостью для среднего и крупного бизнеса. Однако переход на цифровизацию процессов должен осуществляться с учётом клиентоцентричности и потребностей сотрудников. Это также важно для ускорения принятия решений на основе оцифрованных данных.
Но и не стоит забывать о простоте, и, если пока нет ресурсов на то, чтобы инвестировать в качественный оргдизайн, стать лучше можно уже сегодня, если упростить то, что есть сейчас.
Но и не стоит забывать о простоте, и, если пока нет ресурсов на то, чтобы инвестировать в качественный оргдизайн, стать лучше можно уже сегодня, если упростить то, что есть сейчас.
Наведение порядка в компании начинается с выбора правильной оргструктуры. Узнайте, как создать свою, защитить перед владельцами бизнеса и внедрить изменения на курсе «Директор по организационному развитию»
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias