В этой статье я расскажу о системе оценки эффективности руководителей в компании «ВОЛКОВ ГРУПП» и поделюсь рекомендациями.

Запустить инструмент оценки недостаточно. Во-первых, нужно понимать, как использовать результаты, а именно четко привязать скиллы к целям компании. Во-вторых, определить, что будет лежать в основе оценки. У любой «нормальной» компании есть секретные ингредиенты-ценности, миссия, видение. Именно они лежат в основе оценки.

Мы выделили в компании следующие цели:

• замер реализации стратегического фокуса видения компании управление;
• выявление точек роста руководителей и сотрудников по компетенциям, и их развитие;
• выделение потенциального кадрового резерва;
• выявление менторов по компетенциям.

Мы понимаем важность перехода от традиционной иерархии к модели, основанной на компетенциях. Поэтому руководитель в нашей компании, это не просто источник указаний, а наставником, который делится знаниями и навыками. В новой роли он воспринимается как поддерживающий и развивающий, а не как требующий и контролирующий. И при проведении оценки мы фокусируем внимание на том, насколько руководитель умеет проводить индивидуальные и командные встречи, вдохновлять и создавать условия для эффективного достижения целей.

Система оценки должна быть прозрачной и понятной. Если решились внедрять оценку, то сразу автоматизируйте процессы. Используйте внутренние ресурсы, и пусть пока это будет костыльное решение. Совершенствуйтесь в процессе! Мы использовали и дорабатывали существующие в компании пространства Битрикс24 и платформу Мотивити.

Оценка без анализа теряет смысл. Нужно не только визуализировать данные, но и отслеживать динамику, принимать соответствующие управленческие решения. Чтобы повысить доверие к процессу оценки, необходимо точно понимать как HR-инструмент влияет на вовлеченность, текучесть, производительность и другие показатели.

Результативность оценки нашей компании сводится в дашборд с показателями:

• совокупная оценка руководителя;
• mNPS;
• достижение ключевых метрик подразделения;
• текучесть персонала в команде.

Оценка компетенций ментора и доли осознанных сотрудников в команде.
Формирование данного показателя происходит в ходе беседы по компетенциям.

Корпоративные компетенции оцениваются с помощью метода «180 градусов». Данный метод позволяет посмотреть на работу сотрудника с двух сторон: самого сотрудника и его руководителя.

Для сотрудников с категорией должности руководитель — это корпоративные компетенции ментора:

• осознанный руководитель;
• лидер;
• трекер;
• продакт;
• коуч.

Для сотрудников с категорией должности специалист — это корпоративные компетенции осознанный сотрудник:

• аналитическое мышление;
• стратегическое мышление;
• проактивность;
• эффективное взаимодействие;
• профессиональные навыки;
• соответствие ценности Команда;
• соответствие ценности Клиент;
• соответствие ценности Развитие;
• соответствие ценности Экология;
• соответствие ценности Доверие;
• соответствие ценности Осознанность.

Реализация корпоративных инструментов КОС и ИРОС

Командная обратная связь (КОС) — это внутрикорпоративный инструмент, позволяющий команде сфокусироваться на общих целях, оценить вклад каждого, улучшить взаимодействие внутри команды, создать культуру доверия и открытости. Оценка КОС осуществляются внутренним супервизором, который заполняет чек-лист соответствия алгоритма и предоставляет обратную связь, улучшающую процесса проведения встречи.

Индивидуальная развивающая обратная связь (ИРОС) — внутрикорпоративный инструмент, который позволяет сотрудникe понять свои сильные стороны и области для развития. Оценка ИРОС осуществляется по индивидуальным планам развития (ИПР). Максимальная оценка достижима при условии, что ИПР согласован руководителем и прогресс плана соответствует срокам.

Голос внутреннего клиента (ГВК)#nbsp;— это оценка подразделений, с которыми есть взаимодействие на клиентоориентированность, т. е. на готовность делать все, чтобы их клиент был доволен результатом совместной работы.

ГВК — комплексный показатель, состоящий из трех критериев: времени выполнения процесса, качества полученного результата, готовности помочь.

Важно детально подойти к подготовке, проведению и завершению процесса оценки. Сотрудникам должно быть прежде всего безопасно! Страх «меня уволят» или «мои отношения с руководителем будут испорчены» неумолимо возникнет, и его нужно снижать как минимум для того, чтобы сотрудники были честны в ответах. Ниже несколько рекомендаций, снижающих этот страх.

При подготовке:

• разработать точную и подробную модель компетенции;
• создать mvp и отработать его на пилоте;
• публично презентовать систему;
• разработать обучающие уроки по инструментам оценки;
• провести мастер-классы по оценке;
• организовать встречу «вопрос-ответ».

При проведении:

• организовать support.

По итогам оценки:

• публично презентовать результаты с выявлением общих паттернов;
• предоставить шаги для дальнейших действий;
• анализ результатов и аудит ИПР.

Эффективная система оценки руководителей — это не разовая инициатива, а динамичный процесс, который требует четкой цели, автоматизации, детального анализа и прозрачной обратной связи. Ключевой фактор успеха — ориентация на людей: создание условий, в которых сотрудники не боятся оценок, а воспринимают их как инструмент развития.

Мы убедились, что правильная интеграция оценки в корпоративную культуру способствует не только росту отдельных сотрудников, но и улучшению бизнес-показателей. Важно помнить, что любые инструменты должны постоянно совершенствоваться, отражая изменения в компании и бизнес-среде.

Главное — не бояться ошибок, анализировать результаты, адаптировать подходы и продолжать двигаться вперед. Ведь оценка эффективности — это не просто показатели, а возможность сделать компанию сильнее, а людей внутри нее — успешнее.