Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Оценка персонала методом 360 градусов: пошаговое руководство
Оценка персонала 360 градусов — один из самых популярных инструментов, который позволяет провести оценку персонала без особых затрат и с наибольшим эффектом как для руководителей, так и для участников.
Начнем с определения:
Метод оценки 360 градусов — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности через опрос делового окружения сотрудника.
Ключевым в данном определении будут слова «текущей оценки». Поэтому ни о каком потенциале, кадровом резерве мы говорить в рамках системы оценки 360 не будем. А вот определить актуальный уровень развития компетенций и анализ делового окружения мы сможем.
Метод оценки 360 градусов — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности через опрос делового окружения сотрудника.
Ключевым в данном определении будут слова «текущей оценки». Поэтому ни о каком потенциале, кадровом резерве мы говорить в рамках системы оценки 360 не будем. А вот определить актуальный уровень развития компетенций и анализ делового окружения мы сможем.
Пошаговый план проведения оценки персонала 360 градусов
1
Определите цели оценки, периодичность, перечень критериев и их поуровневое описание
Составьте список экспертов, участвующих в оценке персонала 360. Важно, чтобы они имели значительный опыт взаимодействия с оцениваемым.
2
Определите шкалы оценки
Существует два варианта создания шкал для оценки 360 градусов в практике:
- Поиндикаторный. Описывает компетенцию в виде поуровневого описания индикаторов.
- Поуровневый. Описывает критерии и частоту или качество их проявления.
Пример поиндикаторного варианта
Уровень постановки целей
Уровень 0. Не ставит перед собой никаких целей. Настойчиво добивается от руководства понижения уровня и объема поставленных перед ним и его подразделением задач.
Уровень 0,5. Стремится не ставить перед собой целей. При постановке руководством задач, стремится скорректировать их в сторону уменьшения.
Уровень 1. Ориентируется на выполнение задач, поставленных руководством. Сам стремится ставить перед собой простые, легко достижимые цели.
Уровень 1,5. Ставит перед собой реалистичные цели, для достижения которых необходимо приложить значительные усилия.
Уровень 2. Нацелен на достижение высоких результатов. Ставит перед собой сложные рабочие цели, достижение которых бросает вызов его способностям и возможностям.
Уровень 2,5. Постоянно стремится к максимальным результатам, ставит новые амбициозные цели. Достигнув цели, немедленно «повышает целевую планку». Создает в Компании атмосферу ориентации на максимально высокие результаты.
Уровень 0,5. Стремится не ставить перед собой целей. При постановке руководством задач, стремится скорректировать их в сторону уменьшения.
Уровень 1. Ориентируется на выполнение задач, поставленных руководством. Сам стремится ставить перед собой простые, легко достижимые цели.
Уровень 1,5. Ставит перед собой реалистичные цели, для достижения которых необходимо приложить значительные усилия.
Уровень 2. Нацелен на достижение высоких результатов. Ставит перед собой сложные рабочие цели, достижение которых бросает вызов его способностям и возможностям.
Уровень 2,5. Постоянно стремится к максимальным результатам, ставит новые амбициозные цели. Достигнув цели, немедленно «повышает целевую планку». Создает в Компании атмосферу ориентации на максимально высокие результаты.
Пример поуровнего варианта
Работает на общий результат. Интересы общего дела ставит выше личных
- Проявляется в ежедневной работе, без исключения
- Проявляется в ежедневной работе, с некоторым исключением
- Более двух раз за последние 3 месяца
- 1-2 примера за последние 3 месяца
- Нет примеров таких действий
3
Выберите платформу для проведения
Критерии выбора платформы или подрядчика:
- Обеспечение конфиденциальности
- Обеспечение безопасного доступа к серверам
- Круглосуточная оперативная поддержка платформы, особенно, если методика 360 проводится в крупной, территориально распределенной компании
- Формат отчетов под задачи заказчика
4
Проинформируйте сотрудников компании
Обязательно проинформируйте максимально подробно всех участников — и тех кого оценивают, и тех, кто оценивает. Сообщите им о критериях, анонимности и последствиях оценки.
5
Проведите опрос, соберите ответы и проанализируйте результаты
На этом этапе можно проводить комитеты для сотрудников, чьи средние баллы выше или ниже среднего уровня. Цель комитета — определение объективности результатов оценки сотрудника, в некоторых случаях сравнение результатов оценки с коллегами. На комитете, как правило, рассматриваются примеры, кейсы из рабочей практики оцениваемого. Участвуют оценочная комиссия и руководитель оцениваемого, иногда может быть приглашен и сам сотрудник.
6
Предоставьте обратную связь
Для проведения обратной связи наиболее эффективно привлекать руководителей оцениваемых. Однако обязательно сделайте предварительную подготовку и составьте методологические рекомендации по проведению обратной связи. Сформулируйте основные принципы ОС по оценке 360 для руководителей:
- Индивидуальные отчеты по итогам ОС необходимо передать непосредственно сотруднику.
- После разговора о результатах оценки убедитесь в том, что вопросов у участника не осталось.
- Расскажите сотруднику о том, что сама оценка 360 градусов и является обратной связью по сути. Это то, как его воспринимают в работе коллеги, подчиненные, руководители.
- При этом полученную информацию важно и нужно анализировать, а также использовать для своего дальнейшего развития.
В ходе обратной связи необходимо:
- довести до участника информацию о том, что в компании разработана и используется для оценки и построения плана развития сотрудников Модель компетенций.
- донести важность Модели компетенций для компании;
- рассказать о Модели компетенций, шкале, методике оценки;
- представить личные результаты участника, его сильные и слабые стороны;
- рекомендовать методы развития;
- оценить принятие участником результатов 360; осознание своих сильных/слабых сторон;
- сформировать мотивацию участника на развитие.
7
Сформируйте и реализуйте индивидуальный план развития
Поначалу этап лучше реализовывать под контролем HR-службы, или сразу отдать под ответственность самого сотрудника. Если у человека осознанное отношение к своему развитию, то он обязательно сформирует план и приступит к реализации.
Ограничения метода оценки 360 градусов
- Субъективность результатов, невозможность использования в качестве инструмента для управления материальным стимулированием.
- Им нельзя оценить непосредственные результаты работы сотрудника, невозможно выявить его потенциал и сформулировать дальнейшее карьерное развитие.
- Техническая сложность проведения. Нет смысла проводить оценку 360 или ее разновидности в условиях, когда вы не можете обеспечить анонимность опроса для непосредственных участников.
- Требуется экспертиза и время для составления адекватных критериям формулировок в оценочных формах.
- Прямого и непосредственного влияния на результаты регулярной оценки, а также на материальную мотивацию методика не имеет.
Факторы успеха метода оценки 360 градусов
- Доверие сотрудников подразделению, проводящему процедуру.
- Полная, своевременная и понятная коммуникация о целях, инструментах и итоговом результате мероприятия. Важно указать, что эта процедура анонимна, не имеет никаких управленческих последствий и будет полезна как дополнительная информация при работе комиссии на процедуре регулярной оценки.
- Четко, понятно и соответственно сформированным критериям (компетенции, ценности, требования) выраженные формулировки в бланках.
- Соблюдение технологических принципов (анонимность, корректный сбор и обработка данных.
Как составить опросник для оценки персонала 360
1
Метод оценки 360 содержит не вопросы, а утверждения. Прозрачнее, понятнее и проще, если утверждения — это поведенческие индикаторы.
Пример поведенческих характеристик
- Работает на общий результат. Интересы общего дела ставит выше своих личных.
- Взаимодействует с коллегами на принципах партнерства, умеет договариваться и идти на компромиссы. Уважает и учитывает интересы всех сторон.
- Предоставляет коллегам запрашиваемую информацию своевременно и в полном объеме. С готовностью консультирует коллег по тем вопросам, в которых является экспертом.
- В полной мере выполняет задачи в рамках своей зоны ответственности, помогает коллегам со смежными задачами. Берет на себя ответственность за результат.
- Решает возникающие конфликтные ситуации открыто и конструктивно, сосредотачивается на сути проблемы, а не на личных взаимоотношениях.
- Умело подбирает лучших исполнителей под существующие задачи, в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
- Четко формулирует и координирует выполнение сложных, в том числе нестандартных задач. Обеспечивает правильное понимание исполнителем всех элементов задачи.
- Обеспечивает эффективную организацию деятельности подразделения в сложных условиях работы: при наличии дефицита времени, недостатке человеческих и материальных ресурсов.
- Обладает авторитетом среди коллег и подчиненных. Организует совместную деятельность, добиваясь решения поставленных задач.
- Обеспечивает высокий уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и высокий уровень трудовой отдачи.
- Дает конструктивную обратную связь, выявляет систематические ошибки сотрудника, предлагает развивающие действия, помогающие повысить эффективность работника.
- Уверенно принимает решения в сложных рабочих ситуациях, требующих незамедлительных действий.
- В полной мере берет на себя ответственность за качество и своевременное выполнение всех порученных задач, в том числе выходящих за рамки привычного функционала.
2
Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, выбрать степень проявления того или иного утверждения.
Примеры шкалы оценки из моей практики:
Нет — Скорее нет, чем да — Скорее да, чем нет — Да
Полярные утверждения, например:
— В конфликтах ищет возможности для компромиссного решения или сотрудничества
— В конфликтах выбирает наименее конструктивные стратегии: избегает участия в разрешении ситуации или конкурирует, усиливая конфликт
Баллы от 0 до 10
Лучше не применять пятибалльную шкалу. Со школьных времен для нас «тройка» — это плохо, а пятерка — то, что нужно. Но в процессе оценки 360 «3» — это средний, ожидаемый результат, а «5» — это превосходить ожидания.
Полярные утверждения, например:
— В конфликтах ищет возможности для компромиссного решения или сотрудничества
— В конфликтах выбирает наименее конструктивные стратегии: избегает участия в разрешении ситуации или конкурирует, усиливая конфликт
Баллы от 0 до 10
Лучше не применять пятибалльную шкалу. Со школьных времен для нас «тройка» — это плохо, а пятерка — то, что нужно. Но в процессе оценки 360 «3» — это средний, ожидаемый результат, а «5» — это превосходить ожидания.
Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Относительно балла «Не имею информации»/«Не знаю» существуют разные мнения. С одной стороны, ее можно добавить, так как возможно, что проявление каких-то качеств оцениваемого не были замечены оценивающим.
С другой стороны, иногда люди выбирают данный ответ, не потому что не знают, как проявляется качество у человека, а потому что не хотят его обидеть или повлиять негативно на среднюю оценку. Я рекомендую все-таки не включать этот вариант, лучше постарайтесь выбрать в состав оценивающих именно тех людей, кто чаще всего взаимодействует с оцениваемым и может максимально дать по нему корректную обратную связь.
В опроснике обязательно укажите, сколько времени занимает его заполнение. В опрос можно включить открытые вопросы про сильные стороны и зоны роста оцениваемого.
Еще один важный момент при оценке 360 — примеры проявления компетенции в работе (кейсы). Это очень полезная, но сложная особенность оценки. Кейсы помогают более осознанно подойти к процессу оценки, но удлиняют ее, потому что иногда на вспоминание проявления поведения уходит много времени.
С другой стороны, иногда люди выбирают данный ответ, не потому что не знают, как проявляется качество у человека, а потому что не хотят его обидеть или повлиять негативно на среднюю оценку. Я рекомендую все-таки не включать этот вариант, лучше постарайтесь выбрать в состав оценивающих именно тех людей, кто чаще всего взаимодействует с оцениваемым и может максимально дать по нему корректную обратную связь.
В опроснике обязательно укажите, сколько времени занимает его заполнение. В опрос можно включить открытые вопросы про сильные стороны и зоны роста оцениваемого.
Еще один важный момент при оценке 360 — примеры проявления компетенции в работе (кейсы). Это очень полезная, но сложная особенность оценки. Кейсы помогают более осознанно подойти к процессу оценки, но удлиняют ее, потому что иногда на вспоминание проявления поведения уходит много времени.
Заключение
Метод оценки 360 хорошо подойдет, если цели оценки связаны с планированием обучения. Выявив уровень развития компетенций, можно принять решение фокусироваться на сильных сторонах или зонах роста и определить, что и каким методом развивать (литература, вебинары, тренинги, проектные задачи и тому подобное).
Для целей развития полезно в дополнение к оценке 360 применять и другие инструменты. Не нужно использовать ее как единственный метод для карьерных перемещений, совсем не применять для изменений зарплаты и тем более увольнений. Оцениваемые и оценивающие должны осознавать, что оценка 360 нужна только для развития.
Для целей развития полезно в дополнение к оценке 360 применять и другие инструменты. Не нужно использовать ее как единственный метод для карьерных перемещений, совсем не применять для изменений зарплаты и тем более увольнений. Оцениваемые и оценивающие должны осознавать, что оценка 360 нужна только для развития.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Приглашаем на открытые уроки по оценке персонала
В рамках курса «Технологии оценки персонала» пройдут бесплатные уроки для всех желающих погрузиться в нюансы оценки знаний. С экспертами вы разберете, как продать концепцию системы оценки руководству и как эффективно ее организовать. Вы узнаете, как провести успешный центр оценки и унесете с собой лайфхаки и подводные камни, о которые когда-то споткнулись сами эксперты.
Error get alias