Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Система грейдов:
разбираемся от и до
разбираемся от и до
3 метода определения диапазонов оценки + пример анализа уровня оплаты труда
Грейдинг выстраивает систему, с помощью которой можно определить ценность должности для компании на основе баллов.
Чтобы она заработала:
Чтобы она заработала:
- Должности необходимо оценить (присвоить им ранг/баллы)
- Задать их иерархию
- Определить диапазон оценок
Определение диапазонов
оценки грейдов
Начинаем оценивать должности. 3 метода — в помощь.
1
Разбиваем баллы на равные интервалы
Разносим должности по своим местам на основании оценки.
Например:
1 грейд — должности, набравшие более 80 баллов
2 грейд — 79−70 баллов
3 грейд — 69−50 баллов
Риск в том, что сопоставимые должности, которые должны быть в одном грейде, могут оказаться в разных интервалах.
Разносим должности по своим местам на основании оценки.
Например:
1 грейд — должности, набравшие более 80 баллов
2 грейд — 79−70 баллов
3 грейд — 69−50 баллов
Риск в том, что сопоставимые должности, которые должны быть в одном грейде, могут оказаться в разных интервалах.
2
Определяем интервалы на основании логических разрывов
Мы проводим оценку, получаем определённое количество баллов и видим, что должности — несопоставимы, и между ними чётко просматривается граница.
Если разница в рангах большая, то возникает логический разрыв. Это значит, что должности, попавшие в такие интервалы, — разные и, соответственно, должны относиться к разным грейдам.
Мы проводим оценку, получаем определённое количество баллов и видим, что должности — несопоставимы, и между ними чётко просматривается граница.
Если разница в рангах большая, то возникает логический разрыв. Это значит, что должности, попавшие в такие интервалы, — разные и, соответственно, должны относиться к разным грейдам.
3
Группируем должности
Данный метод знаком многим. Мы формируем типовые группы на основании функционала и нашей оценки.
Данный метод знаком многим. Мы формируем типовые группы на основании функционала и нашей оценки.
Грейд
Типовая должность
Диапазон баллов
12
Главный технолог,
главный консультант
главный консультант
96-100
13
Главный эксперт,
системный архитектор
системный архитектор
90-95
14
Ведущий технолог,
главный инженер проекта
главный инженер проекта
87-89
15
Консультант,
ревизор
ревизор
81-86
После группировки регламентных должностей и обозначения баллов происходит формирование коридора грейдов.
✍️ на заметку
Должности объединяются в грейд,
несмотря на незначительное расхождение в итоговых баллах.
При этом сопоставимые должности могут попасть в разные грейды.
несмотря на незначительное расхождение в итоговых баллах.
При этом сопоставимые должности могут попасть в разные грейды.
Что же такое незначительное расхождение?
Это расхождение в 15% — тот размер процентов, который не воспринимается экстремальным и даёт нам право сказать, что теоретически эти должности могут быть отнесены к одной категории.
Это расхождение в 15% — тот размер процентов, который не воспринимается экстремальным и даёт нам право сказать, что теоретически эти должности могут быть отнесены к одной категории.
Ширина границ грейдов
Существует три типа структур:
Поговорим о них подробнее.
- Широкополосные
- Широко дифференцированные
- Узко дифференцированные
Поговорим о них подробнее.
Получите 21 чек-лист для HR и увеличьте эффективность работы в 2 раза
От лучших экспертов topcareer
Широкополосные структуры (бэнды)
- Количество грейдов или полос от 4 до 6
- Диапазон оплаты труда (вилки) – 50-80%
- Может быть общая вилка бэнда (широкая) и вилки входящих в него грейдов
- Рост связан с результатами деятельности и компетентностью
- Отсутствуют границы для роста
- Снижается важность иерархии должностей
Таких грейдов немного, и внутри любого из них может быть ещё несколько. Здесь возможен рост без перехода в другой грейд. Зарплата не зависит от должности, у работников нет стремления стать руководителями из-за повышенной зарплаты.
Преимущества
- Не требуют частых пересмотров вилок оплаты труда
- Вознаграждают горизонтальное развитие и повышение компетентности
- Дают широкие полномочия линейным руководителям при принятии решений по заработной плате
- Быстрое реагирование на изменение рыночных ставок
- Снижение требований работников к повышению в должности, рост дохода происходит не за счёт иерархии
Недостатки
- Создают нереалистичные ожидания масштабов роста заработной платы
- Не дают контролировать рост расходов, сложнее управлять ФОТ
- Возникают проблемы с установкой справедливой заработной платы, в том числе при определении разницы в доходах руководитель-подчиненный
- Ограничивают возможности продвижения по карьерной лестнице
Широко дифференцированные структуры
- Должности группируются по результатам оценки
- Количество грейдов от 6 до 9
- Диапазон оплаты труда (вилки) – 40-50%
- Разница между грейдами – около 20%
- Наложение диапазонов – до 50%
- Рост связан с результатами деятельности
- С должности на должность можно перейти в рамках одного грейда
В дифференцированных структурах, где должности группируются по результатам балльной оценки, довольно часто происходит наложение диапазонов. Это — естественный процесс, и без него структура будет нежизнеспособна.
Чем уже система, тем выше качество контроля и переходов на другие должности и уровни оплаты труда. Но чем уже структура грейдов, тем больше механизмов придётся создать для администрирования переходов.
Чтобы отслеживать моменты, когда должность переходит из грейда в грейд, в процессах понадобятся точки контроля.
Чем уже система, тем выше качество контроля и переходов на другие должности и уровни оплаты труда. Но чем уже структура грейдов, тем больше механизмов придётся создать для администрирования переходов.
Чтобы отслеживать моменты, когда должность переходит из грейда в грейд, в процессах понадобятся точки контроля.
Преимущества
- Возможность чётче обозначить более широкие категории
- Контроль над смешением категорий
- Повышение ответственности линейных руководителей за счёт гибкости при назначении окладов
- Возможность учёта результатов работы, компетенций, опыта работы за счёт более широкого диапазона грейдов
Недостатки
- Слишком большие возможности роста заработной платы
- Сложные и дорогостоящие механизмы администрирования
- Повышенные требования сотрудников к системам оценки сотрудников
- Отсутствие чёткой привязки карьерного роста к росту грейда
- Сложность в принятии решения о размере оклада
Узко дифференцированные структуры
- Должности группируются по результатам оценки
- Количество грейдов от 10 и выше
- Диапазон оплаты труда (вилки) – 20-40%
- Разница между грейдами – около 20%
- Наложение диапазонов до 50%
- Рост связан с результатами деятельности
- Характерны для рядовых, базовых должностей
- Вводится контроль роста: повышение ЗП=переход в другой грейд
Это популярный и чуть ли ни единственный вариант построения структуры для линейных организаций. Такая система понятна сотрудникам, она прозрачная.
Работник понимает, что при изменении функционала изменится должность и, соответственно, оплата труда. Это создаёт комфорт для персонала.
Для организации свыше 10 000 человек все должности можно уложить примерно в 20-22 грейда. Свыше 10 000 — примерно в 25 грейдов.
Нет смысла создавать структуры, в которых больше 30 грейдов. Ими очень сложно управлять.
Работник понимает, что при изменении функционала изменится должность и, соответственно, оплата труда. Это создаёт комфорт для персонала.
Для организации свыше 10 000 человек все должности можно уложить примерно в 20-22 грейда. Свыше 10 000 — примерно в 25 грейдов.
Нет смысла создавать структуры, в которых больше 30 грейдов. Ими очень сложно управлять.
Преимущества
- Оплата происходит в соответствии с ценностью должности для организации
- Фокус на карьерный рост
- Лёгкость в администрировании, простота в принятии решений по пересмотру уровня оплаты труда
- Понятная для работников система «должность-грейд»
Недостатки
- Небольшие изменения в функционале должности приводят к её переоценке и, возможно, изменению грейда
- Узость диапазона не всегда позволяет учитывать квалификацию и индивидуальные результаты работников
- Жёсткая иерархия
Часто бывает так, что на разных позициях используются разные типы структур: на низком уровне – узко дифференцированные структуры, на среднем – широкополосные, для топ-менеджмента – бэнды.
Количество и структура грейдов
При создании структуры грейдов держим в уме, что они
- Зависят от специфики компании
- Зависят от ширины «коридора»
- Могут идти в прямом или обратном порядке
Для нас привычно, когда в иерархии определённого отдела на первом месте находится руководитель, а под ним — подчинённые. В зарубежных компаниях на уровень 1 чаще всего ставятся линейные сотрудники.
Грейды могут располагаться вертикально в пределах одной функции. Например, в рамках отдела:
Грейд
Должность
14
Руководитель подразделения
15
Главный инженер
16
Ведущий инженер-энергетик
17
Инженер-энергетик
18
Электромеханик
19
Помощник заведующего хозяйством
Или распределяются в сопоставимых подразделениях одной функции.
Такую систему комфортно использовать для построения коммуникации между отделами. Но будьте готовы постоянно шлифовать структуру и отвечать на вопросы, почему сотрудники на должностях с одинаковыми функциями находятся в разных грейдах.
Должности лучше обозначать максимально похоже, а не плодить лишнюю номенклатуру, которая, в итоге, приведёт к путанице. Одна должность не может занимать сразу несколько грейдов, если мы рассматриваем её в рамках одного отдела.
Например, у нас есть должность «главный специалист бухгалтерского учёта», на которой трудятся 5 человек. И они все будут в одном грейде, потому что выполняют одинаковый функционал.
Если с распределением возникают проблемы и люди с одинаковыми позициями оказываются в разных грейдах, — значит, оценка проведена неправильно. И вот здесь система оценки и грейдинга «женятся» — приходят друг другу на помощь, чтобы лучше проработать ту или иную должность.
Должности лучше обозначать максимально похоже, а не плодить лишнюю номенклатуру, которая, в итоге, приведёт к путанице. Одна должность не может занимать сразу несколько грейдов, если мы рассматриваем её в рамках одного отдела.
Например, у нас есть должность «главный специалист бухгалтерского учёта», на которой трудятся 5 человек. И они все будут в одном грейде, потому что выполняют одинаковый функционал.
Если с распределением возникают проблемы и люди с одинаковыми позициями оказываются в разных грейдах, — значит, оценка проведена неправильно. И вот здесь система оценки и грейдинга «женятся» — приходят друг другу на помощь, чтобы лучше проработать ту или иную должность.
Хотите усилить свою экспертизу? Регистрируйтесь на наши бесплатные открытые уроки →
Построение зарплатных
диапазонов грейдов
После оценки, анализа и распределения грейдов переходим непосредственно к финансам и можем воспользоваться 2 способами построения вилки:
1. По референтному окладу, т.е. сопоставимому окладу для сопоставимых должностей в рамках грейда.
Вилка грейда будет строиться только по базовому вознаграждению. Такой подход устанавливает внутреннюю справедливость.
2. По нацеленному совокупному доходу. Здесь включается не только целевое базовое вознаграждения, но и совокупный месячный доход с учётом премий, надбавок, поощрений и прочих выплат.
Такой способ устанавливает внешнюю конкурентоспособность, потому что в обзорах почти всегда учитывается базовый целевой совокупный доход.
1. По референтному окладу, т.е. сопоставимому окладу для сопоставимых должностей в рамках грейда.
Вилка грейда будет строиться только по базовому вознаграждению. Такой подход устанавливает внутреннюю справедливость.
2. По нацеленному совокупному доходу. Здесь включается не только целевое базовое вознаграждения, но и совокупный месячный доход с учётом премий, надбавок, поощрений и прочих выплат.
Такой способ устанавливает внешнюю конкурентоспособность, потому что в обзорах почти всегда учитывается базовый целевой совокупный доход.
Для построение зарплатных диапазонов грейдов нужно определить:
- Медианусреднее значение уровня дохода в каждом грейде по факту и по рынку
- Шкалу роста дохода по грейдам%, на который медиана одного грейда превышает медиану предыдущего грейда.
А теперь определяем зарплатные диапазоны грейдов с шагом плюс/минус 20−30% от его медианы.
Если «вилка» строится по окладам, то минимальный оклад самого низкого грейда не должен быть ниже МРОТ.
Если «вилка» строится по окладам, то минимальный оклад самого низкого грейда не должен быть ниже МРОТ.
Памятка для HR-a
После проведения всей подготовительной и аналитической работы выстраивается целевая картина формирования структуры грейдов и построении «вилок»: как можно меньше должностей у нижней и у верхней границы грейда и как можно больше ближе к серединной точке.
Если у вас получилось так — отлично. А если нет — читайте дальше ⤵️
Если у вас получилось так — отлично. А если нет — читайте дальше ⤵️
Проверка корректности оценки и выявление экстремумов
При работе с деньгами появление экстремумов — завышенных и заниженных точек — неизбежно.
Возникают они в двух случаях:
1. Завышена/занижена оценка должностей.
2. Функционал должностей неверно сопоставлен с рыночным профилем специалистов.
В обеих ситуациях путь один — всё перепроверяем ещё раз.
Возникают они в двух случаях:
1. Завышена/занижена оценка должностей.
2. Функционал должностей неверно сопоставлен с рыночным профилем специалистов.
В обеих ситуациях путь один — всё перепроверяем ещё раз.
А что если фактический доход сотрудников оказался далеко за пределами верхней и нижней границы «вилки» грейда?
Возможные решения
- Пересмотреть границы грейдов. Не всем компаниям подходят шаблонные диапазоны.
- Провести переоценку: часть сотрудников может «засидеться» в нижних границах, а на какие-то должности компания ставит особые ожидания. Такие экстремумы можно оставить, потому что они единичны и не влияют на общую картину.
- Новых сотрудников принимать на нижнюю границу вилки либо устанавливать оклад не выше 25% от медианы. Это сохранит возможность роста дохода и не позволит выйти за пределы лимита бюджета.
- Оставить как есть, зафиксировав отклонения.
- Провести переговоры об изменении уровня дохода/структуры дохода с текущими экстремально «переплаченными» сотрудниками. Если таких немного и они составляют «часть истории» компании, то смотрим пункт выше. «Недоплаченных» сотрудников можно структурно проработать через индексацию или систему дополнительных поощрений.
***
В статье использованы материалы Марии Левицкой, менеджера по компенсациям и льготам ГК «ОТЭКО», преподавателя курса «PROгрейды».
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias