Часто мы воспринимаем текучесть кадров как негативный показатель и говорим, что с ней надо бороться. Но есть ситуации, когда увеличение количества уволенных сотрудников решает конкретные задачи:

• Оптимизировать определённое количество ставок к конкретной дате.
  Проще это сделать путём сокращения «пустых» ставок, на которых нет людей, но не всегда так получается.

• Заменить неэффективных сотрудников на более производительных.
  Всегда есть люди, которые работают эффективней других. Например, лучшие разработчики в мире примерно в 10 раз более производительны, чем средний программист. Это актуально не только для IT. Во всех профессиональных областях двадцать процентов людей делают более пятидесяти процентов результата.

• Ротировать кадровый резерв. Используйте мощный мотивационный инструмент — Success-story (историю успеха).

«Я усердно работал в компании, меня зачислили в кадровый резерв, потом дали повышение», — такой рассказ из уст конкретного работника будет иметь больший воодушевляющий эффект, чем половина мер, направленных на повышение мотивации, которые мы, эйчары, используем в работе.

• Получить новую экспертизу с рынка, которая поможет шире взглянуть на процессы внутри компании. Особенно это актуально для работников интеллектуального труда.
  

Есть и естественные причины, которые приводят к росту текучки кадров. Когда корабль постоянно находится в плаванье, его днище обрастает водорослями и моллюсками. Налипший мусор тормозит ход, увеличивает расход топлива и просто бесит капитана.

То же самое происходит и с любой компанией. За год она обрастает лишним. Поэтому приходится доставать судно из воды, брать в руки инструмент и убирать лишнее. Иначе есть риск превратиться в такой большой, неподвижно плавающий шар. Плавающий, но стоящий на месте.

И текучесть в размере 5% помогает избежать многих проблем, делает отток персонала безболезненным, в то же время обеспечивает приток «новой крови». Она позволяет получить те плюсы, о которых мы говорили выше, и избежать тех минусов, о которых мы поговорим чуть дальше.

Тут всё очевидно:

Во-первых, теряются знания, важные контакты, клиенты.

Если из какого-то большого личного проекта уходит ключевой специалист, то, в лучшем случае, работа встаёт на паузу, в худшем — откатывается назад.

Когда подбирается персонал в отдел продаж, то каждый второй кандидат говорит, что приведёт с собой свою клиентскую базу. Значит, он её заберёт у предыдущего работодателя.

Во-вторых, уход человека оказывает негативное влияние на оставшихся коллег.

После увольнения специалиста его работа перераспределяется в команде, после расставания с руководителем дополнительная нагрузка падает на подчинённых. Это увеличивает стресс, утомляемость, и качество работы может существенно упасть. Особенно актуальна такая проблема в сфере услуг.

В-третьих, адаптация новых сотрудников занимает время, и весь этот период новичок будет работать менее производительно, чем нужно.

В-четвёртых, наём — это дорого. Искать людей при помощи кадрового агентства, платить несколько окладов за закрытую ставку — это существенные финансовые вложения.

Ну, а если мы ещё и найдём не того? Так риски для компании возрастают кратно.

Подведём итог: показатель текучести кадров важен, но оценить его с точки зрения «плохо-хорошо» можно только при решении конкретной задачи и отслеживании его в динамике.

Он — составляющая системы HR-аналитики, без которой современные кадровые службы уже не представляют свою работу. И мы обязательно поможем вам сориентироваться в основных показателях, методиках расчётов и актуальных инструментах.