Блог

Методика STAR: как проводить интервью по компетенциям

Дата публикации 16.05.2017
Дата обновления 24.02.2021
Опыт в подборе персонала более 10 лет как внутри
крупных компаний, так и на стороне агентства
Как оценить кандидата на собеседовании? Как правильно построить интервью и проверить ключевые компетенции, не тратя на разговор три часа?
Часто рекрутеры оценивают кандидатов интуитивно, используют тесты или биографическое интервью с парой вопросов на мотивацию, а дальше «Пусть уже руководитель решает».

Но если хочется оценивать качественно, находить специалистов, которые будут приносить максимальную выгоду вашей компании и компании-партнеру, для которой вы их ищете, — то стоит иметь в своем арсенале такой инструмент, как интервью по компетенциям по методике STAR.

Как проводить интервью по компетенциям STAR

Обычно модель STAR подходит для найма менеджеров, руководителей, генеральных директоров — специалистов, от которых зависит судьба отдела или всей компании.

Компетенции — атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Они состоят из знаний, навыков, способностей, мотивации, личностных особенностей.

Прежде чем проводить собеседование по методике STAR, необходимо составить список компетенций для должности. Четкие критерии помогут рекрутеру подготовить сценарий беседы и отобрать подходящего кандидата.

Почему систему часто используют? Это хороший инструмент, с которым можно собрать наиболее полную информацию о поведении кандидата в той или иной ситуации, и оценить, как проявлялись раньше необходимые вам компетенции. А значит, и вероятность, что именно так они проявятся у кандидата и при работе на новом месте.

Методика STAR: что это такое

Давайте подробнее разберем, что это за модель.

STAR — это аббревиатура четырех важных составляющих:
Принцип методики star: найти кейсы, в которые есть четыре составляеющие — ситуация, задача, действие, результат

Какую же брать ситуацию, какой это должен быть пример?

Во-первых, ситуация должна быть из прошлого. Это не кейс, в котором надо фантазировать. Это реальный случай из предыдущего опыта кандидата, желательно за прошедшие два-три года. Если за этот период нет подходящих примеров, можно заглянуть в более ранний опыт, но он может оказаться менее релевантным.

Ситуацию всегда нужно искать исходя из компетенций, которые хотим оценить.

Например, если цель — понять степень ориентации на результат (распространенная компетенция для многих позиций, связанных с управлением проектами и продажами), то нужно находить ситуации, в которых у кандидата стояла амбициозная\сложная задача и подробно выяснять, как он ее решал.

Для того, чтобы собрать достаточно информации по каждой компетенции, которую мы хотим проверить, необходимо найти два «полных» примера.

Что такое «полный» пример?

Это пример со всей необходимой информацией для оценки поведения человека. Нам нужны обязательно и ситуация, и задача, и решение, и результат — все четыре составляющие. Если одного из этих этапов в рассказе нет — это уже не полностью раскрытый пример, и оценить поведение кандидата сложнее.

Возьмем следующую ситуацию с компетенцией «ориентация на результат»

Вы задаете вопрос:
Рекрутер
Расскажите о наиболее значимом\важном проекте, в котором вы участвовали?
Кандидат
На предыдущем месте работы как раз был такой проект. Я работал над автоматизацией документооборота, это была очень сложная задача, мне приходилось много над ней работать, но в итоге я успешно справился с задачей, все были довольны, руководители дали положительную обратную связь и выплатили премию.
Это пример неполного ответа. Его также называют искаженным.

До конца нет ясности в ситуации, нет полной картины задачи: какой должен был быть результат, какие сроки, какие ресурсы. Нет и описания того, что делал кандидат и в какой роли в этом проекте выступал. Почему задача была сложной, какой работы он делал много? И, безусловно, «успешно справился» — для нас это не результат.

Когда вы слышите такой пример, как я описала выше, не нужно сразу думать, что кандидат недоговаривает или ничего не делал, выдает чужие результаты за свои и так далее. К сожалению, часто даже высокоуровневые сотрудники не могут грамотно презентовать свой опыт. Необходимо задавать вопросы, иногда довольно много открытых вопросов, чтобы прояснить ситуацию и собрать всю необходимую информацию, чтобы вы могли действительно оценить поведенческие индикаторы, которые помогут оценить компетенцию.

Интервью по компетенциям: примеры вопросов

Предлагаю на примере нескольких компетенций разобрать основные вопросы, которые можно задать в самом начале интервью по модели STAR, чтобы кандидат начал рассказывать нужный вам пример, и сразу подберем несколько уточняющих вопросов.

Компетенция «ориентация на результат»

Основной вопрос
Уточняющие вопросы
Расскажите о наиболее значимом\важном проекте, в котором вы участвовали
  • В чем была суть проекта?

  • Была ли возможность отказаться, кто был инициатором?

  • Какова была ваша роль в проекте?

  • Какие решения принимались вами?

  • С какими препятствиями столкнулись?

  • Насколько достигнутые результаты отличаются от запланированных?
Расскажите о ситуации, когда несмотря на приложенные усилия, вам все же не удалось добиться ожидаемого результата
  • В чем заключалась ситуация? Какая задача стояла перед Вами?

  • Какие усилия Вы прикладывали для того, чтобы достичь необходимого результата?

  • Какие возникали препятствия?

  • Когда Вы поняли, что Вам не удастся достичь поставленной цели?

  • Что Вы предприняли, чтобы исправить ситуацию?

  • Каких результатов Вам в итоге удалось достичь?

  • Как Вам кажется, в чем была основная причина таких результатов?

  • Если бы аналогичная ситуация повторилась, то что бы Вы сделали по-другому?
Вспомните пример, когда вы сами выдвинули свою кандидатуру для реализации амбициозного проекта
  • Почему Вы приняли решение проявить инициативу?

  • Какую цель Вы перед собой ставили?

  • В чем заключалась амбициозность задачи?

  • С какими препятствиями Вы столкнулись при реализации проекта?

  • По каким критериям Вы отслеживали процесс продвижения к цели?

  • Каковы были итоговые результаты?

Компетенция «лидерство»

Основной вопрос
Уточняющие вопросы
Расскажите о ситуации, когда приходилось организовать работу команды для решения сложной задачи
  • Какова была задача? В чем была сложность ее выполнения?

  • Каким образом Вы разъясняли сотрудникам задачу, цели?

  • Каким образом Вы распределяли задачи между подчиненными? Какие качества сотрудников Вы учитывали? Какие у каждого члена команды были полномочия?

  • Все ли члены команды обладали необходимыми навыками для решения задач?

  • Как стимулировали сотрудников на выполнение задачи? Что Вы сделали для того, чтобы задача была выполнена эффективно?

  • Каким образом отслеживали процесс достижения результата?

  • Как сотрудникам предоставляли обратную связь?

  • Как Вы оцениваете достигнутый результат?

  • Что бы Вы сделали по-другому в следующий раз?
Была ли у вас ситуация, когда вы обнаружили, что в вашей команде назревает конфликт?
  • Кто был основными участниками конфликта? В чем заключались основные противоречия?

  • Как данный конфликт отражался на деятельности подразделения?

  • Какую цель Вы перед собой поставили?

  • Каким образом Вы узнали о возникновении конфликтной ситуации?

  • Какие действия Вы предприняли, чтобы разрешить данную ситуацию? Каким образом Вы учитывали потребности каждой из сторон конфликта?

  • Насколько Вы удовлетворены итоговым результатом?

  • Что Вы могли сделать, чтобы предотвратить возникновение данной ситуации?

  • Что Вы предприняли для того, чтобы минимизировать возможность возникновения аналогичных проблем в будущем в Вашем коллективе?
Приведите пример того, как поощряли успешных сотрудников и как работали теми, кто не выполнял задачи
  • Каких результатов добился сотрудник или сотрудники?

  • Почему Вы решили, что данные результаты необходимо отметить?

  • В какой форме Вы это осуществили? Какие индивидуальные особенности сотрудника Вы учитывали?

  • Каковы были последствия? Как отреагировал данный сотрудник? А другие сотрудники?

  • Довольны ли Вы результатом? Что бы Вы могли сделать по-другому?

  • Какие методы мотивации и стимулирования сотрудников Вы считаете наиболее эффективными?

Компетенция «ориентация на клиента»

Основной вопрос
Уточняющие вопросы
Была ли ситуация, когда кто-то из клиентов обратился с жалобой?
  • Чем именно был не удовлетворен клиент? Насколько срочным был этот запрос?

  • Чем, по Вашему мнению, была вызвана данная ситуация? Насколько оправданными были требования клиента?

  • Какую задачу Вы перед собой поставили?

  • Какие варианты решения Вы предложили клиенту?

  • Как клиент реагировал на Ваши предложения?

  • Какие действия Вы предприняли, в какие сроки?

  • Какие были достигнуты результаты?

  • Насколько клиент был удовлетворен результатами?

  • Как сейчас складываются Ваши отношения с этим клиентом?

  • Какие выводы на будущее Вы для себя сделали из этой ситуации?
Приведите пример клиента, с которым удалось (или не удалось) наладить доверительные отношения
  • Что это за клиент? Какую задачу Вы перед собой ставили?

  • В чем были основные сложности?

  • Что Вы предпринимали, для того чтобы наладить такие отношения? С чего все начиналось?

  • Какие из Ваших действий принесли наибольший эффект?

  • Как оценивает в настоящее время клиент Ваше с ним взаимодействие? Насколько он удовлетворен?

  • Какие выводы для себя Вы сделали из этой ситуации?
Расскажите о ситуации, когда удалось превзойти ожидания клиента
  • Опишите ситуацию и клиента. Какова была цель?

  • Каким образом Вы прояснили потребности?

  • Какие действия Вы предпринимали?

  • Почему Вы решили, что необходимо таким образом поступить?

  • Как клиент отреагировал на Ваши действия?

  • Как в дальнейшем развивались Ваши отношения с данным клиентом?

  • Использовали ли Вы подобную практику во взаимодействии с другими клиентами?
Как видно, все основные вопросы здесь открытые. Задача первого вопроса — сделать так, чтобы кандидат изложил как можно больше информации, на которую вы сможете опереться и уже уточнять интересующие детали.

В прояснении ситуаций избегайте обобщенных ответов кандидата, когда он пытается рассказать не про конкретный пример, а «Я всегда так делаю», «Мы с командой проработали этот вопрос». Всегда нужно возвращаться к конкретному примеру и к конкретным действиям кандидата.

Как правильно встроить методику STAR в интервью?

Система стар может использоваться как один из инструментов во время полноценного интервью по компетенциям, которое в классическом виде может идти и не один час.

Надо сказать, что если мы говорим о собеседовании, то именно к такому формату прибегают редко. В основном эту методику встраивают в классическое интервью, которое проходит час-полтора.

Построить его можно по-разному — это зависит от конкретного рекрутера.
A
Можно сначала биографически обсудить опыт кандидата, основные проекты, переходы, мотивацию и, закончив эту часть, начать задавать уже вопросы по стар, просить привести конкретные примеры ситуаций.
B
Можно в ходе биографического интервью и вопросов о компаниях и проектах, сразу встраивать вопросы с описаниями ситуаций. Мне этот вариант нравится больше, он довольно органичен. Кандидату не приходится повторяться, а вы сразу можете обсудить и основные задачи, которые человек решал и тут же задать вопросы — как он это делал, зачем, какая была ситуация и какой получился результат.
Как уже писала выше, достаточно 2−3 примеров для каждой компетенции. На за час-полтора интервью можно обсудить 2−3 компетенции. Иногда человек на конкретные вопросы отвечает очень расплывчато, постоянно уходит от сути. В такие моменты главное — не потерять нить, пытаться вернуть разговор в нужное русло, напоминать о времени, вежливо перебивать, но все же стараться получить нужную информацию.

Чтобы всегда оставаться в фокусе, к собеседованию лучше заранее подготовиться:
1
выписать основные вопросы, которые могут пригодиться для прояснения ситуации;
2
просмотреть еще раз резюме кандидата;
3
если указаны достижения — это отличная возможность расспросить про них подробнее.
Ответы на вопросы лучше записывать, так как цель интервью — собрать как можно больше информации, а вот анализировать лучше уже после собеседования.

В одном кейсе можно оценивать сразу по две компетенции. Так получается не всегда, но иногда кандидаты приводят удачные примеры. Вы можете обсуждать какую-то крупную сделку, которую провел кандидат и одновременно оценивать его работу с клиентом, ориентацию на результат, возможно взаимодействие в команде (или управление командой), если это крупный проект.
Метод STAR — полезный и эффективный инструмент в оценке кандидатов на интервью. Его обязательно нужно иметь в своем арсенале и использовать каждый раз, когда есть такая необходимость. Если только начинаете практиковать, то рекомендую выбрать одну компетенцию и отрабатывать ее на нескольких кандидатах. Как только почувствуете себя увереннее, можно брать две или три.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Показать ещё...
Любое использование либо копирование материалов или подборки материалов сайта, элементов дизайна и оформления допускается лишь с разрешения правообладателя. Копирование материалов из блога запрещено.