Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Мобилизуем таланты и планируем преемственность в компании
Talent Review: как откалибровать потенциал сотрудников
Поговорим про
- Матрицу потенциала сотрудников
- Роль Talent Review в процессе управления талантами
- Подготовку к калибровочной сессии
- Участников и их роли в Talent Review
Долгое время карьера понималась исключительно как вертикальный рост внутри организации, когда мы переходим со ступеньки на ступеньку. Но сейчас HR смотрят на это понятие шире.
Мы можем говорить об экспертной карьере, когда человек хочет заниматься именно углублением компетенции в какой-то определённой сфере и ему интересно именно развитие в этой области.
Мы обеспечиваем и кросс-функциональную карьеру, когда сотрудник рассматривает своё развитие как некий портфель новых навыков и знаний. И здесь возможно горизонтальное перемещение.
Ну и, конечно же, у нас остаётся классическая лидерская карьера с вертикальным ростом.
Поэтому, когда руководитель разговаривает о карьерном росте со своим сотрудником, он должен обсуждать все возможные варианты развития, ориентируясь на устремления и на цели человека.
И это важно, чтобы поставить человека на ту роль и в ту позицию, в которой он будет наиболее эффективен.
И это важно, чтобы поставить человека на ту роль и в ту позицию, в которой он будет наиболее эффективен.
Не стоит запускать спортивный автомобиль по сельской дороге — он для этого не приспособлен. То же самое и с людьми — если у человека экспертные устремления в карьере, не нужно заставлять его становиться лидером.
У каждого свой потенциал, и мы должны понять, в чём он.
Как определить потенциал сотрудника
За способность человека занимать более высокие позиции отвечают 3 элемента:
1
Способности: интеллект, аналитические и коммуникативные качества, функциональные и экспертные знания.
То, что показывает, насколько человек способен эффективно выполнять свою работу здесь и сейчас, на текущей должности, и насколько он будет эффективен на более высокой позиции.
То, что показывает, насколько человек способен эффективно выполнять свою работу здесь и сейчас, на текущей должности, и насколько он будет эффективен на более высокой позиции.
2
Мотивация.
Тут важно учитывать, насколько человек мотивирован на рост, работает ли над своим развитием, готов ли брать какие-то дополнительные задачи, проекты или роли, которые привносят ему новый опыт.
У нас может быть человек с уникальными способностями, но ему комфортно на той позиции, где он сейчас находится, и ему не хочется расти дальше.
Тут важно учитывать, насколько человек мотивирован на рост, работает ли над своим развитием, готов ли брать какие-то дополнительные задачи, проекты или роли, которые привносят ему новый опыт.
У нас может быть человек с уникальными способностями, но ему комфортно на той позиции, где он сейчас находится, и ему не хочется расти дальше.
3
Вовлечённость.
Это готовность выполнять работу лучше, чем ожидается, показывать более высокий результат, прилагать какие-то экстраусилия, браться за новый интересный функционал.
Это готовность выполнять работу лучше, чем ожидается, показывать более высокий результат, прилагать какие-то экстраусилия, браться за новый интересный функционал.
И когда мы говорим о высоком потенциале человека, мы имеем в виду, что в нём есть все три эти важные качества. На основе их сочетания мы строим матрицу потенциала, где по горизонтальной шкале мы определяем потенциал человека, а по вертикальной — результаты работы за 1,5−2 года.
Так мы получаем модель из 9 ячеек:
Так мы получаем модель из 9 ячеек:
Эксперты
Расширение функционала
Лидерский потенциал
3. Trusted Professional
• Высокие результаты работы,
но без амбиций
• Работают на своём максимуме
• Любят свою работу
• Предпочитают похожие роли
и команды
• Высокие результаты работы,
но без амбиций
• Работают на своём максимуме
• Любят свою работу
• Предпочитают похожие роли
и команды
6. High Impact Performer
• Превышает ожидаемые результаты
• Нужны сложные задачи
• Развиваем
• Превышает ожидаемые результаты
• Нужны сложные задачи
• Развиваем
9. Future Leader
• Ключевой талант
• Самый сильный кандидат на продвижение
• Включение в стратегические проекты
• Индивидуально подобранные инструменты развития
• Ключевой талант
• Самый сильный кандидат на продвижение
• Включение в стратегические проекты
• Индивидуально подобранные инструменты развития
2. Effective
• Типичный «середнячок»
• Небольшие амбиции
• Удовлетворяет базовым требованиям
• Та же работа, та же роль навсегда
• Типичный «середнячок»
• Небольшие амбиции
• Удовлетворяет базовым требованиям
• Та же работа, та же роль навсегда
5. Core Employee
• Выполняет все задачи
• Демонстрирует небольшой потенциал к росту
• Предоставляем тренинги и другие возможности развития
• Выполняет все задачи
• Демонстрирует небольшой потенциал к росту
• Предоставляем тренинги и другие возможности развития
8. Growth Employee
• Выполняет все задачи
• Демонстрирует высокий потенциал – кандидат на продвижение
• Развитие и коучинг
• Выполняет все задачи
• Демонстрирует высокий потенциал – кандидат на продвижение
• Развитие и коучинг
1. Under Performer
• Низкие результаты работы
• Есть план по улучшению результатов
• Если нет прогресса, увольнение через 3 месяца
• Низкие результаты работы
• Есть план по улучшению результатов
• Если нет прогресса, увольнение через 3 месяца
4. Dilemma
• Низкие результаты работы
• Скорее всего, не в «своей» роли
• Прозрачная обратная связь
• Перевод на другую роль или увольнение
• Низкие результаты работы
• Скорее всего, не в «своей» роли
• Прозрачная обратная связь
• Перевод на другую роль или увольнение
7. Enigma
• Низкие результаты работы, но высокий потенциал
• Абсолютно точно не в «своей» роли
• Прозрачная обратная связь
• Перевод на другую роль (риск ухода)
• Низкие результаты работы, но высокий потенциал
• Абсолютно точно не в «своей» роли
• Прозрачная обратная связь
• Перевод на другую роль (риск ухода)
И ваша задача — отнести каждого сотрудника к конкретной категории, чтобы понять его перспективы в компании и грамотно управлять персоналом. Построенная матрица потенциалов станет базой для определения, какие таланты нам понадобятся, с какой экспертизой, в каком количестве и т. д.
С ней вы и будете работать в дальнейшем на калибровочных сессиях (Talent Review).
С ней вы и будете работать в дальнейшем на калибровочных сессиях (Talent Review).
Получите комплексное понимание системы управления талантами и освойте перспективную профессию на курсе «Talent-менеджер»
Что такое Talent Review и его роль в процессе управления талантами
Что такое Talent Review и его роль в процессе управления талантами
Стратегическое планирование персонала — важный процесс, который помогает выявить критические для успеха бизнеса компетенции сотрудников и дальнейшие шаги их развития. Этот анализ происходит раз в год с участием руководителей компании и HR-функций.
А уже следующим шагом становится Talent Review — калибровочные сессии, где мы уже более детально
- оцениваем потенциал сотрудников,
- определяем, кто является нашим пулом талантов,
- диагностируем, достаточно нам такого резерва или нет, отвечает ли он критическим компетенциям, которые мы хотим развивать в компании.
Как в футболе, мы распределяем ключевые роли игроков и формируем скамейку запасных.
Простыми словами: Talent Review мы проводим для того, чтобы понять, каких людей и в какое время поставить на нужные позиции. При этом мы учитываем и интересы сотрудника, и пожелания компании.
Talent Review также проводится раз в год, и в нём принимают участие руководители высокого уровня.
Иногда после Talent Review проходят точечные отдельные встречи, где мы детализируем роли, планы развития для конкретных сотрудников и их возможные переходы на участки и должности.
Как Talent Review встраивается в процессы развития персонала
Если в компании работает перформанс менеджмент или управление эффективностью, то в начале года мы ставим цели, затем оцениваем прогресс, а в конце года подводим итоги.
Как подготовить и провести Talent Review эффективно
Кто должен в них участвовать? Что там обсуждают? Как часто их проводить? Сейчас вы получите ответы на эти вопросы.
Кто участвует
На Talent Review присутствуют представители бизнеса: руководители функций, департаментов, отделов, менеджеры, которые представляют своих сотрудников, HR бизнес-партнёры и, специалист, который отвечает за Talent management (если он есть).
Что обсуждают
Во-первых, распределение сотрудников по матрице потенциала.
Во-вторых, рассматривают тех людей, которых определили как высокопотенциальных сотрудников: их ожидания, сильные и слабые стороны, возможное дальнейшее развитие.
В-третьих, готовятся планы преемственности, определяются замены на ключевые и критические роли внутри организации.
По итогам Talent Review у нас появляются:
- Список HiPo с их карьерными планами и задачами для развития.
- Планы преемственности на ключевые критические роли.
- Пул кандидатов на кросс-функциональные переходы или переходы между отделами.
- Обратная связь по планам развития, планам карьеры для всех сотрудников.
Этапы проведения калибровочной сессии
Подготовка
Сотрудники обсуждают с руководителями свои карьерные ожидания, достижения и возможности.
Руководители функций определяют ключевые и критические роли для планирования преемственности.
Руководители функций определяют ключевые и критические роли для планирования преемственности.
Проведение
Формируется «скамейка запасных» с учётом потребностей бизнеса, ожиданий и возможностей сотрудников.
Обсуждается потенциал сотрудников.
Планируются переходы и действия по развитию сотрудников.
Обсуждается потенциал сотрудников.
Планируются переходы и действия по развитию сотрудников.
Последующие мероприятия
Руководители предоставляют сотрудникам обратную связь по результатам TR.
Корректируются планы развития сотрудников.
Руководители поддерживают сотрудников в реализации плана развития и регулярно обсуждают прогресс.
Корректируются планы развития сотрудников.
Руководители поддерживают сотрудников в реализации плана развития и регулярно обсуждают прогресс.
В процессе проведения Talent Review мы всегда начинаем с нижних уровней. Дальше мы калибруем потенциал сотрудников на уровне функций и департаментов и доходим до вершины — компании в целом — и разрабатываем планы развития и преемственности.
И обязательно следуем двум важным правилам:
1. Сотрудники с высоким потенциалом должны оказываться в ваших планах преемственности. Потому что это те люди, на которых вы делаете ставку как на будущих лидеров.
2. Правило 1−1-2 для определения жизнеспособности плана преемственности. Ваша скамейка запасных будет качественной, если на ней есть:
И обязательно следуем двум важным правилам:
1. Сотрудники с высоким потенциалом должны оказываться в ваших планах преемственности. Потому что это те люди, на которых вы делаете ставку как на будущих лидеров.
2. Правило 1−1-2 для определения жизнеспособности плана преемственности. Ваша скамейка запасных будет качественной, если на ней есть:
- 1 готовый сотрудник, который в течение ближайших месяцев готов перейти на лидерскую роль
- 1 сотрудник, который может это сделать в среднесрочной перспективе (1−3 года)
- 2 сотрудника на долгосрочную перспективу (3+ лет)
И да пребудет с вами раскрытие потенциала каждого сотрудника на 100%!
***
В статье использованы материалы Елены Самойловой, директора по организационному менеджменту «Пепсико Россия», преподавателя курса Talent Manager.
Статья была полезной? Поделитесь ей с коллегами во ВКонтакте, нажав на иконку соцсети ↓↓↓
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.