О Total Rewards с кончиков пальцев эксперта: трудности и перспективы C&B

 — В компаниях, где система HR незрелая, действительно может встречаться такое отношение к сотрудникам: никуда вы не денетесь, сидите и терпите, а мы будем делать всё, что хотим. Но это крайность.

Есть и другая история: многие компании начали в последние годы думать про опыт сотрудника, его ценность, и такая тенденция никуда не делась. Вот мы в «Альфа-банке» от неё и не думали отказываться.

Мы, конечно, понимаем, что кандидатам сложнее найти работу, а нам легче привлечь крутых специалистов, но при этом у нас не было каких-то радикальных сокращений, о которых многие говорят.

Даже наоборот, мы провели внеочередное повышение для того, чтобы стабилизировать ситуацию для сотрудников. И мы точно были не единственными.

— Смотря о чём мы думаем. Total Rewards - это такая система, в которой, если думать только о деньгах, то повышать оплату, наверное, нерационально. Но если мы думаем об опыте сотрудников, о том, чтобы всё-таки дать им больше, то это верный шаг.

Страна в нестабильности, и если мы ещё и дополнительно дестабилизируем сотрудников, то просто потеряем продуктивность. Мы себе этого позволить не можем, потому что бизнес-цели никто не снимал, несмотря на то, что происходит.

Важно дать какой-то сигнал, что с работодателем всё хорошо, компания никуда не девается, цели по-прежнему актуальны, мы не разваливаемся. И многие крупные компании поступили именно так.

Мы даже сделали специальный бенчмаркинг: в феврале-марте почти все лидеры рынка провели какую-то индексацию либо сделали разовые выплаты. Как бы пафосно это ни звучало, но люди — наш основной актив. Система системой, но работать хорошо кому-то надо.

Если классные специалисты уйдут, то кто останется?

— С одной стороны, конечно, ресурсы. Все эти повышения стоят денег. Надо их откуда-то брать, как-то зарабатывать. Ломаются привычные схемы.

Например, тот же Яндекс. История эта публичная, они сами об этом писали: значительная часть вознаграждения у руководителей и даже сотрудников была отложенная, в виде опционов. И как только начался период неопределённости, все эти опционы превратились в ноль.

Смысл-то был такой: вы покупаете активы по сниженной стоимости, реализуете их по цене, которая растёт, и получаете прибыль. Обычная схема, которая казалась долгосрочно устойчивой в стабильное время.

И когда она перестала работать, надо срочно перестраиваться, потому что люди приходят и говорят: «Слушай, у нас с тобой была сделка, трудовой контракт на условиях, что я когда-то получу профит». Пришлось очень быстро реагировать и менять системы вознаграждения.

С чем ещё сталкиваются компании сейчас? Это невыполнение менеджментом тех KPI, которые были поставлены изначально. Вопроc: как тогда платить премию за год?

Многие компании спаслись, потому что буквально «выпрыгнули из штанов» и сделали невозможное, а формально KPI — ноль. И опять нужно очень быстро принимать какие-то решения на высоком уровне, чтобы стабилизировать команду.

А если говорить про более долгосрочные вещи, то важен пересмотр целей: например, у нас произошла срочная переприоритезация или, наоборот, подтверждение приоритетов по тем задачам, которые стояли в плане.

В этом году, несмотря на всё происходящее, мы разработали и начали реализацию стратегии well-being. То есть мы хотим, чтобы нашим сотрудникам было удобно, быстро, легко и просто узнавать те вещи, которые касаются и финансового благополучия, и ментального здоровья. И, несмотря ни на что, двигаемся в этом направлении.

— Сейчас в основном приходится потоком принимать срочные решения по сотрудникам. И мы пробуем решать задачи силами предиктивной аналитики:

• разрабатываем гипотезы на основе тех данных, которые у нас есть в большом количестве,
  
  
• пытаемся определить критичные бизнес-проблемы и способы их устранения.
  
  

Так, через анализ, мы пытаемся в ряде бизнесов в банке снизить текучесть в сети.

Просто сбором цифр, конечно, не решишь проблему, но можно определить причины текучести в сети и сделать обоснованный прогноз, насколько результативными будут те меры, которые мы предлагаем. Вот такая серьёзная и сложная задача, но мы к ней оказались готовы просто потому, что все прошлые годы выстраивали эту базу.

Мы продолжили решать и базовые задачи. Например, в позапрошлом году мы учились принципам KPI, чтобы их автоматизировать и больше не считать вручную. Потом перешли на продуктовую разработку. И это — цифровизация уже всего HR, а не только отдельных участков. И следующий этап — предиктивная аналитика.

— Когда человек не очень в теме C&B, не думает ни про бизнес-задачи, ни про людей, которые за этим стоят, вознаграждения выплачиваются не в срок, с ошибками. И недовольство команды растёт: люди не согласны с тем, сколько они получают. А это встречается сплошь и рядом, когда процессы не налажены.

Хороший специалист в C&B, как и хороший HR, — это уровень бизнес-партнёра, когда вы можете что-то предлагать сами, оппонировать руководству, а не просто действовать по указке. И если C&B некомпетентен, то, конечно же, бизнес его слушать не будет.

Есть такое понятие «sit at the table». Некомпетентный C&B никогда не будет сидеть за одним столом с бизнесом. Руководство всегда будет говорить: «А, ладно, мы сейчас без HR и C&B всё решим. От них всё равно никаких предложений не дождёшься. Мы сами всё придумаем, а им скажем, чтобы выполняли».

— Знаете, ещё что важно? Тема процессов. Опять же, она относится к тем базовым вещам, которые нужно починить. До того, как что-то автоматизировать, нужно хотя бы процессы наладить.

Во всех компаниях, куда бы я ни приходила, на вопрос: «А покажите мне, как вы тут всё делаете?» — мне отвечали: «Сейчас мы тебе всё расскажем». И вот начинается: из памяти человек достаёт тайные, сакральные знания. Нигде ничего не записано, нет инструкций и чек-листов.

Когда через 2−3 месяца появляется некий талмудик, в котором описано, какие у нас процессы есть, как они выглядят, кто что делает, в какой последовательности и в какие сроки, человеку становится всё понятно.

И он начинает уже аргументированно разговаривать с бизнесом, апеллируя к какой-то бумаге, к какому-то чек-листу. Уже не надо терять время и кому-то что-то рассказывать. Можно отправить это всё почитать.

Вот, например, мы бюджетируем каждый год. К тому времени, когда мы снова бюджетируем, мы уже забываем, как мы бюджетировали. И когда есть бумажка, в которой написано, что здесь мы делаем так, а вот здесь так, то это просто колоссально снимает проблемы.

Первый год я провела со всем отделом бюджета в обнимку, потому что надо было понять, что вообще происходит. Я прямо помню эти августовские и сентябрьские бдения до ночи каждый день. И потом, когда бюджетирование закончили, я говорю: «Так, а теперь садимся и всё это описываем. Всё, что мы делали, принципы и т. д.».

На другой год я уже этим не занималась. Уже сидела моя подчинённая, с которой мы дополнили регламенты. И в этом году и она не ночевала, потому что поняла, как это всё работает

— Мы отказываемся от рутины. Я — за то, чтобы убирать лишние ручные операции.

Это мало с чем сравнимое удовольствие, когда ты понимаешь, что твои люди раньше процентов на 70 были заняты «ручником», а теперь это всё автоматизировано, и они больше времени могут потратить на решение стратегических задач и на ту же аналитику.

— Я бы сказала, что тут себе надо собирать профессионализм по кирпичикам: усиливать и хард, и софт навыки. Без экспертизы в функции вы не станете хорошим специалистом, но и на катке одной профессии далеко не уедешь.

Вы должны уметь всё объяснить бизнесу: предпосылки, выводы, социологические цепочки, т. е. вся эта история важна. Но не менее важна и гибкость, потому что всё стремительно меняется. И если перемены надолго выбивают сотрудника из колеи, он просто не сможет давать результат, который от него ждут.

— Вы знаете, ценятся. По себе могу сказать, мне постоянно звонят с какими-то предложениями. Можно отметить, что это сложный навык, потому что HR-ов, как ни крути, часто считают какими-то психологами или просто подборщиками.

Если же говорить про навыки аналитики и цифрового мышления, то это редкие качества. Поэтому, в принципе, в бизнес приходят из финансов. И нередко C&B уходят в финансы.

Вход в профессию сложный. Какие-то вещи типа грейдинга, факторного анализа — та матчасть, которую просто нужно знать. Это требует высокоразвитых когнитивных навыков, потому что иметь суждение с точки зрения оценки должностей, грейдинга — это сложный навык. Или, например, анализировать факторы отклонения — это тоже сложный навык.

— Суждения сложно автоматизировать. Я знаю, такие попытки есть: консалтинговые компании создают автоматический оценщик должностей. Но это же нужно ещё как-то описать, и вот такая систематизация сама по себе не является простым упражнением.

Да хоть с чего-нибудь, потому что у нас много разных направлений. И тут профильное высшее образование очень помогает.

На финансовых и экономических дисциплинах изучают и бюджетирование, и факторный анализ, и анализ отклонений. Это база, и вы сможете прокачать себя в отдельных направлениях.

У меня, например, хоть и высшее образование по профилю, но не было сильных компетенций в финансах. И я осваивала это направление, когда работала в управленческом консалтинге, потому что мы там разрабатывали финансовые модели и готовили отчётность.

Тут я сама поняла, что это — мой пробел, искала дополнительное образование и нашла одну квалификацию. Она была международная и очень сложная. Я на неё потратила год, но зато до сих пор пользуюсь плодами, потому что, когда есть систематический подход к чему-то, ты действительно на одном языке начинаешь разговаривать со многими.

Мне до сих пор очень просто разговаривать с финансами, с бизнесом, потому что я понимаю, как, что, какие действия влияют на позиции отчёта, баланс, рентабельность.

Тут важно самообразоваться с точки зрения hard-skills, потому что, если нет харда, нет ничего. Нельзя, не понимая сути, продвигаться в профессии.

Я вот уже директор и всё такое, но, если ко мне приходят подчинённые в случае, когда прямо совсем застопорилось, и показывают мне что-то, я говорю: «Такого не может быть. Здесь не бьётся. Это нелогично. Ищите ошибку». Я чувствую, как всё должно собираться в общую картинку, что противоречит здравому смыслу и логике финансов. И в этом помогает матчасть.

***
Надеемся, что такое погружение в тему Total Rewards пришлось вам кстати.
Возьмите рекомендации нашего эксперта на заметку — и ваша карьера в C&B точно сложится удачно!