Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Стратегия Total Rewards
как ответ на корпоративные вызовы
как ответ на корпоративные вызовы
15 самых частых ошибок при разработке системы совокупного вознаграждения
Рассмотрим темы:
- Total Rewards: взаимосвязь совокупного вознаграждения, HR-стратегии и целей бизнеса.
- Подготовка стратегии Total Rewards: о чём следует помнить.
- 14 типичных ошибок при разработке системы.
Ради непрерывного развития бизнес оперирует оптимизацией, автоматизацией и другими современными «-циями» и подходами. При этом в условиях кризиса HR-лиды разрываются между «кого увольнять», «сколько платить», «как удержать ТОП-ов и при этом не съесть всю прибыль» и «как проанализировать рынок и не отстать от лучших».
На первое место выходит работа с людьми как активом и приоритет стратегии перед рутиной и административными функциями.
Как решить эти запросы бизнеса с помощью стратегии Total Rewards? Об этом мы и поговорим дальше.
На первое место выходит работа с людьми как активом и приоритет стратегии перед рутиной и административными функциями.
Как решить эти запросы бизнеса с помощью стратегии Total Rewards? Об этом мы и поговорим дальше.
Почему это важно — от «Человеческих ресурсов» к «Человеческим активам»
Сейчас отказываются от термина HR — человеческие ресурсы. Говорят о специалистах, которые занимаются people и culture. Потому что люди — основной актив любой компании. Это стало понятно, когда эпоха органического роста бизнеса сменилась эпохой высококонкурентного рынка. Ещё заметнее проблема на падающем рынке, в условиях кризиса и в мире инноваций.
Мир разделился на «До» и «После». Глобальное отличие «До» в том, что в конце 90-х — начале 2000-х потребители были «голодные» на услуги и товары. Бизнес выставлял продукт, а остальное делали клиенты. Бум нарастал почти во всех отраслях. Обслуживающие функции едва успевали всё обслуживать. Главная задача была — быстрее оформить и помочь бизнесу достигать стратегических целей.
Мир разделился на «До» и «После». Глобальное отличие «До» в том, что в конце 90-х — начале 2000-х потребители были «голодные» на услуги и товары. Бизнес выставлял продукт, а остальное делали клиенты. Бум нарастал почти во всех отраслях. Обслуживающие функции едва успевали всё обслуживать. Главная задача была — быстрее оформить и помочь бизнесу достигать стратегических целей.
Получите рекомендации от ТОПов рынка
на наших открытых уроках. Регистрируйтесь бесплатно →
Функция HR на 50−70% состояла из кадрового производства, администрирования и зарплаты. О стратегической роли в бизнесе почти не говорили.
Разработка стратегии занимала всего 20−50% работы специалистов по персоналу. И то только некоторых. Так же мало уделяли времени представлению интересов сотрудников (advocacy) — 20−50%.
Разработка стратегии занимала всего 20−50% работы специалистов по персоналу. И то только некоторых. Так же мало уделяли времени представлению интересов сотрудников (advocacy) — 20−50%.
Когда бизнес больше не растёт органически, все начинают стремиться к внутренней эффективности. Функция HR-лидера на высококонкурентном рынке включает 60% стратегии, 30% представления интересов сотрудников и только 10% административной работы.
Бизнес ищет способы сократить административные транзакционные издержки и освободить HR-лидеру время на стратегию. Ради оптимизации рутинных транзакционных издержек компании часто уходят на модель аутсорсинга или внутреннего аутсорсинга.
Почему это сейчас важно для всех, кто считает себя HR-ом? Тренды
В борьбе за эффективность возникло несколько удивительных трендов. Они усилились во время ковида, когда бизнесам стало совсем тяжело.
Поиск максимальной выгоды за счёт отбора людей
Компании начали смотреть на штат и потенциальных сотрудников с точки зрения максимальной выгоды. Для этого изучили рынок и нашли интересное распределение специалистов:
-
10%-20% — Развитие и Творчество: зона самозанятости, фриланса.
Эксперты каждой отрасли, которые делают свою работу очень хорошо: высококвалифицированные сантехники, электрики. Их мало, поэтому платят им много. Сюда относятся творческие профессии вроде копирайтеров и дизайнеров. Часто они уходят в самозанятость и фриланс, где работают с разными компаниями. -
60%-80% — Рутинная работа (не требующая высокой квалификации), автоматизация.
Средние специалисты с высшим образованием и опытом, которых на рынке очень много. Просто хорошая репутация не делает их уникальными и привлекательными для рекрутеров. Зона высокой конкуренции и фокусная область для оптимизации. -
10%-20% — Высококвалифицированная работа, медицина, наука.
Это IT, учёные, медицина и все профессионалы, которые помогают корпорациям развиваться. Зона повышенного спроса — борьба за таланты.
Крайние группы (первая и третья) испытывают «кадровый голод». За специалистов в них идёт уже межотраслевая конкуренция. Зарплаты таких людей также значительно выросли.
Средние 60−80% — основные затраты бизнеса. Сюда в крупных компаниях направлена оптимизация.
Средние 60−80% — основные затраты бизнеса. Сюда в крупных компаниях направлена оптимизация.
Тем, кто работает в этом направлении, задача — помочь компании делать больше при меньшей загрузке и при меньшем штате.
Концепция БДД (Безусловного Базового Дохода)
ББД тестируют в развитых странах. Государство платит деньги людям, которые оказываются без работы, чтобы они не пополнили ряды бедных и не увеличили преступность.
Подход актуален при массовых увольнениях. Если в экономике достаточно средств, чтобы это компенсировать, задумываются: «Ок. Как сделать, чтобы они даже без работы получали деньги и не уходили в эту маргинальную плоскость?» Теория спорная, в ней есть плюсы и минусы. Но мы такое сейчас наблюдаем.
Подход актуален при массовых увольнениях. Если в экономике достаточно средств, чтобы это компенсировать, задумываются: «Ок. Как сделать, чтобы они даже без работы получали деньги и не уходили в эту маргинальную плоскость?» Теория спорная, в ней есть плюсы и минусы. Но мы такое сейчас наблюдаем.
Фокус на внутренней эффективности
Снижение операционных расходов или внутренняя эффективность — один из факторов успеха на падающих и сжимающихся рынках под давлением санкций. Бизнес ищет возможность сократить внутренние издержки, не теряя своих лучших специалистов. Об этом имеет смысл думать уже сейчас.
Что такое Total Rewards
В контексте ситуации Total Rewards — тоже решение проблемы. Потому что совокупное вознаграждение, HR-стратегия, организационный дизайн и цели бизнеса тесно взаимосвязаны. Это связь и есть Total Rewards.
Система Total Rewards помогает учитывать потребности сотрудников на всех этапах их жизненного цикла в компании и личного жизненного цикла. У всех, как минимум, разные мотиваторы.
Ошибка — одинаково стимулировать сотрудников, которые только начали свою карьеру, и близких к пенсии.
Классическая система компенсации и льгот (из оклада и премии) перестаёт работать. А так как конкуренция идёт за 10−20% самых талантливых, компаниям всё сложнее предлагать то, что удержит людей с ними.
Выгоды Total Rewards. Почему в это стоит инвестировать время и силы
Чёткая система Total Rewards даёт компании:
-
Чёткую аргументацию и прозрачность управленческих решений. Это ответ на вопрос: «Почему?» «А почему Вася зарабатывает больше?» «А почему у Пети есть корпоративная машина?» И т.д.
-
Однозначное понимание системы руководителями и сотрудниками. Чем меньше исключений из системы и чётче аргументация, тем больше доверие к такой системе.
-
Управление ожиданиями сотрудников, прозрачность структуры. Сотрудники понимают, как могут развиваться в карьере или достигать определённого уровня в системе бенефитов и позиции на карьерной лестнице.
-
Фокусирование на всех аспектах жизненного цикла сотрудника внутри компании и в его личной жизни.
-
Иллюстрация конкурентоспособности компании. Когда зарплата везде примерно одинакова, в силу вступают другие мотиваторы.
-
Чёткое понимание сотрудниками того, куда двигаться, чтобы зарабатывать больше/ расти в карьере.
-
Возможность донастроить и корректировать систему, когда меняется бизнес-стратегия или в ответ на вызовы рынка.
-
Подчёркивание ценностей компании, управление корпоративной культурой.
-
Минимизация «подковёрных» решений и субъективных оценок. Внедрённая система Total Rewards снижает риск таких решений и оценок.
-
Возможность кастомизировать пакет согласно нужд сотрудников.
-
Чёткое понимание сотрудником своей «стоимости» для компании. Есть разные способы визуализировать инвестиции компании в сотрудников. Потому что если зарплату все видят, то затраты на такие «плюшки» по умолчанию, как ДМС, обучение или ещё что-то, люди не видят.
Хотите усилить свою экспертизу? Регистрируйтесь на наши бесплатные открытые уроки →
Total Rewards и теория человеческих потребностей
По Маслоу наши потребности делятся на уровни:
1
Духовные: личностный рост, развитие, самопознание, самоактуализация.
2
Эстетические: любовь, радость, гармония, красота.
3
Творческие способности: творчество, созидание, познание, открытие, потребность в самовыражении.
4
Потребности в уважении и признании.
5
Социальные потребности.
6
Потребности в безопасности.
7
Физиологические потребности: всё, что касается еды, сна, дома, где можно жить / переночевать.
Три верхние группы потребностей — это потребность в самовыражении, которая и интересует нас больше всего в разрезе темы.
Хочется всего и сразу:
- чтобы тебя признавали
- хороший коллектив
- чтобы работа была интересна
- чтобы офис был красивый
- ещё там развиваться и заниматься каким-то духовным ростом
Обучение Total Rewards чётко закрывает эти потребности. Оно как раз и построено на том, как управлять функцией C&B (compensation and benefits), принимать взвешенные решения, которые делают бизнес более эффективным.
Что нужно учитывать при разработке стратегии Total Rewards
Есть факторы, о которых часто забывают, но они влияют на всё, что существует в компании. К ним можно отнести:
- Эффективность менеджмента — насколько сотрудники понимают важность системы Total Rewards и готовы ли её поддерживать. Система не работает, если линейный менеджмент не следует разработкам.
- Оценку должностей/грейдинг (понимание, куда будете инвестировать) — то, что бизнес называет «Фокусные области для инвестиций», куда он готов больше денег тратить, потому что ресурсы ограничены.
- Операционную модель.
- Корпоративную культуру.
Если вы разрабатываете новую модель Total Rewards, то важно учесть и внутреннюю и внешнюю ситуацию по следующим пунктам:
-
Бизнес-стратегия
Видение, миссия, ценности, ресурсы, фокусные зоны. Куда руководство ведёт компанию? -
Компании-конкуренты за таланты
Не прямые конкуренты, а те, с кем компания конкурирует в борьбе за таланты. Это не всегда однозначные конкурентные лиги. -
Рынок труда
Что на рынке происходит? Есть ли там те люди, которые нужны компании, или их не существует? Что дальше делать, если их нет? Готов ли бизнес на гибридные модели? -
Законодательство
Какие есть ограничения? Особенно если речь, например, об аутсорсинге или об аутстафинге, который в некоторых странах запрещён. -
Экономика и геополитика
Их важность стала видна за последние несколько лет. -
Форс-мажоры
Пандемия, стихийные бедствия.
Такая сверка поможет понять, возможно ли в компании выстроить желаемую систему. И если нет, то найти компромиссные выходы.
Узнайте, как трансформировать систему мотивации и оплаты труда в компании и приблизиться к должности директора по персоналу
Total Rewards: типичные ошибки
1
Разработка системы как «дань моде» в отрыве от стратегии бизнеса. Типично для любой HR-программы.
2
«Комплекс отличника» — желание сделать идеально, как обычно не бывает. Этим грешат в эджайл-методологии.
3
Отсутствие внятных «критериев успеха». Без них не оценить, работает ли система?
4
Копирование системы: «как у тех, на кого мы равняемся».
5
Отсутствие баланса «скорость-качество». Когда фокусируются или на скорости внедрения, или на качестве. В первом случае сама система не проработана, во втором при этом очень долго.
6
Не учитывать совокупное вознаграждение на одного сотрудника. Есть риск вылететь за рамки бюджета, система себя дискредитирует, и придется всё начинать сначала.
7
Чрезмерное доверие бизнес-стратегии без «теста рынка». Ситуация противоположна первому пойнту. Если директор готов воплотить стратегию только по своей «чуйке». Без теста рынка не понять, возможно это или нет. В процессе оказывается, что это не работает: бизнес-стратегия нечёткая или нерабочая. Такое бывает в маленьких компаниях, где собственник — руководитель. HR должен обладать серьёзным влиянием на ТОПа-собственника, подбирая чёткую аргументацию.
8
Попытка «объять необъятное» без определения фокусных зон. «Давайте всё внедрим: и компенсации, и льготы, и корпоративный университет, и портал признания и т. д.!» Тут два момента: затраты высокие — не хватит денег и сама система не будет работать, по-соколиному нет фокуса.
9
Чрезмерная стоимость системы — когда начинается много звёздочек. «А вот мы сделаем это для сотрудников, для женщин до 35 лет, имеющих четырёх детей, и т. д. У нас будет отдельный какой-то пакет».
10
Отсутствие интеграции с другими элементами HR. Традиционная проблема, когда HR сильно разбрасывает направления и есть разные центры экспертиз. Например, кто-то в Total Rewards создаёт элемент, который конфликтует с чем-то другим.
11
Слепое доверие своей интуиции, рынку или мнению руководства.
12
Заходим последними: «А давайте подождём и посмотрим, что у других сработает». Пока у других работает, вы начинаете терять своих людей.
13
Отсутствие реального buy-in и плана по внедрению и управлению изменениями. HR создаёт, а руководству и линейным менеджерам это не надо.
14
Неумение просчитать эффективность программы. Внедряя что-либо, нужно понимать, какой будет возврат на инвестиции. Сложный, но нужный элемент. Особенно если инвестиции надо выбивать.
Главное во всём этом — понять важность и место Total Rewards во всей бизнес-стратегии. И тогда, как минимум, действовать из простого вопроса: «Компании это зачем — чтобы что?» А как максимум — освоить весь инструментарий и нюансы.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.