Блог

Привлечь и удержать:
как people-стратегия
помогает бизнесу

Поговорим про

  • People-стратегию как важный фактор удержания сотрудников
  • Корпоративную культуру как компонент people-стратегии
  • Принципы разработки эффективной HR-стратегии

People-стратегия и удержание сотрудников

Важный компонент HR-стратегии — удержание сотрудников. И чтобы эффективно работать в этом направлении, нам нужны ответы на вопросы:
  • Что удерживает сотрудников в организации?
  • Какие элементы мотивации лучше всего работают в нашей организации?
  • Как улучшить опыт сотрудника в организации?
  • Каких сотрудников необходимо удерживать?
  • Как предсказать увольнение?
Как это узнать? Для начала спросите сотрудников, на что они обратили внимание, когда пришли в компанию, что им нравится или не нравится сейчас, что мотивирует оставаться в компании.

Так вы сможете найти опору для people-стратегии.
Рекомендации от экспертов topcareer на открытых уроках. Регистрируйтесь бесплатно →

Вовлечённость и мотивация сотрудников

Общие цели и результаты, которые хочется праздновать и о которых хочется говорить, объединяют и создают ощущение причастности к компании. Это важный компонент вовлечённости сотрудников.

Один из инструментов, который помогает отслеживать мотивацию сотрудника и понимать, чувствует он отчуждённость или нет, — пульс-опросы, которые можно проводить раз в неделю. В них достаточно ответить на три-четыре вопроса или поставить смайлик, который больше подходит по настроению.

Так вы постоянно будете получать информацию о настроении людей, уровне их мотивации и формировать общий срез по команде.

Обязательно проводите опрос среди тех, кто увольняется. Он точно даст вам пищу для размышления, так как часто причины неочевидны и редко какому HR-у просто так придут в голову.

Так, один из крупнейших банков России, проводя исследование путём опроса покидающих компанию сотрудников, узнал, что они уходят из-за неинтересной работы, неправильного подбора, нудного обучения и т. п.

Корпоративная культура

Культура бизнеса — его костяк! То, как вы принимаете решения, кого номинируете на следующую должность, кого и за что поощряете, — всё должно проходить через призму ценностей компании.

Корпоративная культура — это мощный рабочий инструмент, не ограничивающийся поздравлениями с Днём рождения и мотивационными плакатами на стенах.
Если на практике дела руководства расходятся с принципами на бумаге — нечего и думать о том, что сотрудники разделят фиктивные принципы.
Бывает культура перестраивается и «вымывает» тех, кто абсолютно не подходит под её ценности. Об этом тоже нужно помнить. Поэтому важно на каждом этапе получать обратную связь до начала отчуждения ключевых сотрудников.
В одной производственной компании прививалась культура безопасности. И когда сотрудник, проработавший в ней 12 лет, не остановил станок, чтобы поправить деталь, коллеги сами рассказали об этом руководству.

Действие не было очень рискованно. Но сотрудник не следовал культуре безопасности, и компании пришлось с ним расстаться.

Это пример мощи корпоративной культуры. Его коллеги понимали, что, если один человек будет нарушать правила, все остальные тоже нарушат. И это очень важно!

Это часть поведения, которым должна быть пропитана вся компания, от руководителя до самых нижних позиций.

Благополучие сотрудников

Ну и, конечно же, well-being, или благополучие сотрудников. Это сейчас чуть ли не тренд номер один во всём мире. Все заботятся о своих сотрудниках с точки зрения их ментального состояния, настроя на работу.

На well-being обращают внимание и кандидаты: «Что сделает компания, чтобы мне было хорошо в ней? Как она поможет мне решить вопросы, на которые я сейчас трачу свое время?»

Например, многие работодатели в условиях той же пандемии предоставляли работникам возможность в рамках определённой суммы купить всё, что им нужно для эффективного обустройства рабочего места: от принтера и стула до настольной лампы.

Или создавали виртуальный детский сад для детей сотрудников, которые по тем или иным причинам не могли отдать ребёнка в обычный садик. С помощью игр они увлекали малышей, чтобы их родители могли спокойно поработать.

4 этапа в разработке people-стратегии

Чтобы разработать эффективную HR-стратегию, необходимо пройти несколько этапов.
1
Диагностика
  • бизнес-стратегии;
  • состояния HR;
  • внутренней и внешней среды.
Сначала надо понять, есть ли у вас вообще бизнес-стратегия. Очень часто её в компании просто нет.

Затем посмотрите роли и их распределение (HR-бизнес-партнёры, HR-эксперты, HR-ОЦО, единые центры обслуживания, которые делают транзакционные операции).

Если у вас много HR-дженералистов и происходит хаос в управлении задачами, вы должны подумать, как это реорганизовать: поменять роли, распределить задачи между всеми участниками, изменить структуру работы и т. п.

И, конечно, нужен анализ внутренней и внешней среды. Вы должны понимать, откуда берёте сотрудников, в том числе HR. Определять сильные и слабые стороны организации. Понимать, что вы можете сейчас предпринять, а где у вас есть зазор на изменения.

Инструменты:
  • SWOT-анализ;
  • COPS-анализ;
  • Модель зрелости Bersin by Deloitte.

Результат:
список стратегических задач, в которых HR играет ведущую или важную роль.
2
Формирование
  • Формирование people-стратегии. Где мы сейчас находимся как организация, которая ожидает каких-то изменений, результатов. Какие у нас есть ресурсы, которые могут к этим результатам привести. Это непосредственно people-стратегия — кого мы хотим удерживать, как мы себя позиционируем на рынке.
  • Формирование Talent-стратегии. Вы определяете, что вы будете делать для определённой группы сотрудников или функциональных направлений. Когда вы понимаете, в чём заключаются people- и Talent-стратегии, вы уже сформулируете, какими инструментами, через какие изменения вы будете реализовывать HR- стратегию.
  • Формирование HR- стратегии.
Инструмент:
стратегические сессии с участием топ-менеджмента компании.

Результат:
определение направления деятельности.
3
Выработка стратегии
  • Выдвижение конкретных инициатив;
  • Ранжирование инициатив по приоритету для бизнеса.
Это очень важный момент, потому что инициатив может быть двести и больше. Вам нужно обязательно расставить их по приоритетности и сказать, что, например, нам нужно повысить уровень цифровизации наших процессов, нужно изменить модель HR, нужно построить центр компетенций и т. д.

Это всё — огромные задачи, которые требуют массу усилий и ресурсов, даже если вы привлечёте специалистов со стороны.

Плюс ещё вам нужно донести для всех групп сотрудников, как и что меняется, чтобы это было эффективно принято. Готовьтесь, вам предстоит огромная трансформация, которую «большим взрывом» уже никто не делает: это сложно и очень рискованно.

Все потихоньку пилотируют то или иное направление и постепенно внедряют его в «естественную жизнь» сотрудников с правильными коммуникациями и вовлечением, чтобы они это приняли.
Через пилоты вы показываете, что идёте в правильном направлении. Лучше всего с цифрами, а не с ощущениями.
Так вы уже можете получить результаты.

Инструмент:
стратегические сессии с участием топ-менеджмента компании.

Результат:
ранжированный список инициатив к реализации.
4
Детализация инициатив и плана внедрения
  • Выстраивание дорожной карты выполнения инициатив.
  • КПЭ.
  • Формирование кадровой политики.

Когда вы определили инициативы и проранжировали их, выстройте дорожную карту:

  • В какие сроки будут выполнены инициативы № 1, 2, 3.
  • Сколько времени займут инициативы второго эшелона.
  • Как вы будете измерять промежуточные и итоговые результаты, какие показатели эффективности (КПЭ) подтвердят, что вы достигли желаемого.

Инструмент:
программы для визуализации дорожных карт.

Результаты:

  • Дорожная карта.
  • КПЭ.
  • Кадровая политика.
Рекомендации от экспертов topcareer на открытых уроках. Регистрируйтесь бесплатно →

Как часто нужно пересматривать people-стратегии

Всё зависит от ситуации. Эксперты рекомендуют всегда идти в ногу с бизнес-стратегией, т.к. между ними есть прямая связь.

Если вы бизнес-стратегию организации пересматриваете раз в два или три года и если никаких существенных изменений не подразумевается в управлении человеческими ресурсами, то целесообразно пересматривать другие стратегии компании вместе с ней.

Если вы понимаете, что в общей стратегии ничего не меняется, но существенно меняется у вас, вы можете трансформировать какие-то моменты: как мы что-то поддерживаем либо что-то продвигаем и т. п.

Это всё индивидуально и решается уже непосредственно лидером функции.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias