Корпоративный университет: развитие в России

За последние 15 лет я работала в сфере обучения и развития в 6 компаниях, а в 4 возглавляла это направление и возглавляю до сих пор. Поэтому эта статья — моё частное мнение по вопросу развития обучения и развития в России на примере тех компаний, которые я знаю, как инхаусный сотрудник. А также на примере тех компаний, с которыми плотно сотрудничала и неоднократно была на референсных визитах. Взгляд довольно узкий, но, надеюсь, способный направить на размышления.

Рождением эры обучения в организации можно назвать поворот мышления ТОП-менеджеров от «зачем тратить деньги на эту ерунду?» в сторону «людей надо учить!». Начальный уровень обычно начинается с опроса сотрудников и руководителей в стиле «Чему бы вы хотели поучиться?». И тут фантазия и цели безграничны: от «что-то у него глаз гореть перестаёт, давайте отправим его на бизнес-завтрак» до «эксель должен знать хорошо». На этом этапе поводом для гордости становится сам факт обучения и постоянно прирастающая цифра учащихся. Формат обучения чаще внешний. Основная задача — найти и организовать обучение.

Следующий этап эволюции наступает, когда приходит вопрос: «Вот мы учим, а что от этого меняется?». И тогда начинается создание системы профессионального обучения: чтобы что-то делать хорошо, нужно уметь это делать хорошо. Развиваемые навыки начинают связывать с бизнес-процессами.

Если хотим, чтобы клиенту хорошо презентовали товар или услуги, нужно учить эффективной презентации. Часто на этом же этапе приходит и мысль про контроль: а как мы поймём, что обучение дало результат? Система замера знаний и владения навыками формируется на этом этапе железобетонно. Практически всегда есть проблемы с отслеживанием навыков в практической деятельности.

Начинают создаваться внутренние курсы обучения, поддерживающие внутренние основные процессы. Мало востребованные, но критически важные навыки по-прежнему развиваются внешними провайдерами. Задача обучения и развития трансформируется в отслеживание качества и количества обучения. Теперь главной метрикой становится охват целевой аудитории обязательными программами обучения. Начинаем измерять эффективность обучения по первым трём уровням Кирк-Патрика: удовлетворённость участника обучением, «знаю» и «умею» по итогам обучения.

Следующий уровень развития почти космический. Система обучения подключается к системе результативности. На сцену выходит ежегодная оценка компетенций, которая в соотнесении с результатами работы даёт целый спектр принятия кадровых решений. Начинают строиться карьерные лестницы, появляться грейды, упорядочивается оплата труда.

Результаты обучения теперь не просто соотносятся с исполнением бизнес-процессов, а нацеливаются на их результативность. Всё чаще встаёт вопрос, что сформированных навыков недостаточно — люди могут просто не применять их в работе. Важным системным моментом становится обучение на рабочем месте, обмен опытом, отстройка коммуникаций 360 градусов. Начинают формироваться концепции обучения и развития в привязке к результатам: от «Up or out» («Расти или уходи») до «Идеального портрета сотрудника» для каждой функции на каждой ступени развития.

Теперь главной метрикой становится процент сотрудников, соответствующих идеальному профилю и процент «балласта». Прирост прибыли, конверсий, ROI в корреляции с приростом компетенций подразделения. Формат обучения становится не важным. Важным становится оценка результата и вложений. Вкладываться в ФОТ Корпоративного университета или во внешних провайдеров уже не важно. Важен эффект. Системность и регулярность процессов обучения, прироста компетенций и результатов бизнеса позволяют осознанно подходить к покупке LMS, систем оценки, платформе речевой аналитики для ассессмента.

Предыдущая ступень эволюции Корпоративного университета может сама по себе казаться пределом развития. Но это ещё не всё, так как процессы и результаты не ориентированы на культуру. Наивысшая модель развития (на сегодня и исключительно на мой взгляд) — это модель, включающая в контур развития корпоративную культуру.

Считается, что «корпоративная культура» — материя тонкая и сложно измеримая. Но кое-что в этом направлении делать можно и нужно. Внедрять и поддерживать ценности на практике: использовать для этого не только пропаганду и штрафные санкции «кто не с нами, тот против нас», а тонко и методично объяснять роль ценностей в жизни организации.

Корпоративная культура — это системная работа с вовлечением персонала в стратегию компании, в её понимание, принятие и соотнесение своих действий с действиями организации. Когда «мы приносим пользу клиенту» равно и идентично «я приношу пользу клиенту». Эта работа уже шире результатов и развития компетенций. Это работа с менталитетом, ценностной средой. Тонко, долго, этично, но с экспоненциальными результатами.

Развитие Корпоративных университетов связано с развитием культуры бизнеса. Построить Корпоративный университет мечты на зачатках успешного стартапа невозможно. Нужны процессы и «правила игры», нужно осознанное отношение к обучению как к инструменту развития бизнеса. А не как к мотивации или желанию соответствовать внешним бенчмаркам по охвату, бюджету на обучение на одного сотрудника или эксклюзивностью программ обучения.

Корпоративный университет — это дирижёр оркестра. А единственное условие вдохновляющего концерта — это не наличие дирижёра. Это ещё и наличие самого оркестра, инструментов, выбор произведения. Ну и зрители, конечно.