Главное правило защиты
HR-бюджета

Рассмотрим:

• Влияние HR на финансовый результат бизнеса. Чем поможем: сэкономить или заработать
• На что смотрят руководители при защите бюджета
• Чек-лист проверки готовности № 1

Говорят, есть 2 вещи, сделав которые с первого раза можно считать себя сверхчеловеком:

1) Сдать сопромат.
Как же повезло тем, кому не пришлось это делать в вузе!

2) Защитить бюджет.
А вот здесь есть 1 секрет, который избавит вас от нервотрёпки.

На самом деле, процесс согласования будущих доходов и расходов станет простым и приятным, если соблюдено одно условие: вы хорошо подготовлены и у вас есть все ответы на вопросы, которые вам могут задать. Об этом мы и поговорим дальше.

Начнём с главного — со смысла жизни всего направления HR. Наша задача — помогать бизнесу добиться успеха на рынке, то есть влиять на важнейшие показатели:

И мы можем вносить в них свой вклад — управлять затратами на персонал и работать с такими показателями, как

• отношение расходов на персонал к доходам;
  
  
• расходы на персонал на одного сотрудника;
  
  
• доля расходов на персонал в общих расходах;
  
  
• среднее вознаграждение;
  
  
• численность и пр.
  
  

Эти цифры закладываются в бюджет, в котором каждый вложенный рубль должен а) быть обоснованным и б) стать прибыльной инвестицией или приличной экономией.

А для этого разрабатывается целая HR-стратегия.

А теперь давайте на примерах по разным составляющим попробуем разобраться, приведёт ли конкретный проект к увеличению выручки или поможет сэкономить.

Они всегда — про сокращение ресурсов. Аргументируем их через последующую экономию.

Например, защита внедрения системы автоматизации расчётов и цифровых решений в обучении. Или введение системы электронного документооборота. Здесь мы высвобождаем и время, и руки.

Экономия проявится ещё и в снижении стоимости производства единицы продукции.

Или в сокращении ненужных должностей, если в компании есть сотрудник, в задачи которого входит только сбор подписей, подшивки, систематизация и хранение документов. Такого работника можно перенаправить на другой участок.

Тут важно, на какую должность готовится специалист.

Если это средний или младший менеджер в центральном отделении компании в городе-миллионнике, то нет смысла готовить преемника, обучать его и дотошно вводить в данную должность. С такими сотрудниками кадровых проблем нет.

А если речь идёт о руководителе узкоспециализированного производства в каком-нибудь удалённом подразделении или в сфере с большой конкуренцией, где таких специалистов буквально два-три на город, то есть смысл готовить и обучать сотрудника внутри компании.

В защите проектов по обучению нам поможет заработать увеличение профессионализма, улучшение навыков, потому что высококвалифицированный специалист работает лучше.

На увеличение выручки может повлиять, например, грейдинг. Когда мы раз в 2−3 года оптимизируем фонд оплаты, то точно знаем, как мотивировать и отбирать лучших.

Вовлечённость повышает производительность, и в защите тех же премий мы идём через увеличение прибыли.

Защищаем через расчёт средств, которые компания может сэкономить впоследствии. Организации не придётся тратить время на поиск, подбор, рекрутмент, обучение.

Акцентируемся на экономиии времени на подбор 1 сотрудника. И тут можно поднять тему укрепления бренда работодателя. Когда у компании положительный имидж на рынке труда, люди с требуемыми компетенциями охотнее приходят в неё работать, и прибыль возрастает в разы.

При защите такого бюджета важно продумать доказательства отдалённых результатов и эффективности. Экономия может появиться не сразу, а в перспективе 1,5−2 лет.

Тут остановимся чуть подольше.

Для того чтобы защитить этот проект, нужно задать 4 вопроса «зачем», которые взаимосвязаны между собой.

Зачем? Чтобы больше соискателей знали о нас и хотели у нас работать.

Зачем? Чтобы быстрее закрывать вакансии.

Зачем? Чтобы снизить стоимость подбора и укомплектовать штат.

Зачем? Чтобы снизить прямые потери в деньгах за счёт упрощённых продаж и сократить расходы на подбор персонала.

И на четвёртом вопросе «зачем?» руководство бизнеса видит свою прямую выгоду, слова преобразуются в «звон монет».

Например, есть показатель текучести. Это, по сути, связано с управлением изменениями и эффективным управлением затратами.

Если у нас работает 100 человек и текучесть составляет 25%, то мы можем сразу высчитать, сколько денег нужно на подбор и интеграцию новых сотрудников.

А если мы проведём работу над брендом работодателя и снизим текучесть, то получим другую цифру. Разница между ними и составит прямую экономию бизнеса.

Например, текучесть составляет 7 человек, и мы точно знаем, что на подбор одного человека тратим 50 000 рублей. Соответственно, на 7 человек мы потратим 350 000 рублей.

Вот те затраты, которые мы дополнительно не несём, и именно через них мы аргументированно защищаем проект.

Рассчитать эффективность или точные суммы, которые удастся сэкономить, не всегда возможно. Здесь очень важно понимать специфику бизнеса, откуда приходят основные деньги, как компания зарабатывает. Обладая пониманием взаимосвязи бизнес-процессов, вы будете аргументированно отстаивать свою позицию.

Например, штат укомплектован на 95−97%, и в магазине работают пять продавцов вместо шести по штатному расписанию. При этом нормирование в порядке, но поток клиентов такой, что нужно шесть человек.

Если штат не укомплектован на 100%, значит, бизнес теряет клиентов из-за недостатка внимания. Плюс приходится выплачивать дополнительные средства за переработку и выходы в выходные.

Только через доказательство в цифрах, сколько получается сверхвыплат из-за одного отсутствующего продавца, сколько теряет бизнес и сколько в итоге сэкономим, доукомплектовав штат, можно защитить затраты на подбор продавца.

Если вы можете спокойно и аргументированно ответить на каждый вопрос, привести цифры и расчёты, то защита бюджета пройдёт без сучка, без задоринки.

Чтобы правильно выстроить диалог о расходах на персонал с руководством, важно

• Смотреть на расходы с точки зрения менеджмента и акционеров, т. е. через достижение стратегических целей и КПЭ.
  
  
• Анализировать динамику расходов на персонал (в целом и по конкретным статьям) за последние годы и факторы, которые на них влияют. Например, было запланировано 2 миллиона, но из-за пандемии потратили всего 1 миллион, поэтому в следующем году просьба о 3 миллионах может быть обоснована через экономию в прошлые годы.
  
  
• Аргументировать предполагаемую цену.
  
  
• Говорить об эффективности затрат (относительные показатели).
  
  
• Понимать тенденции рынка в целом и тенденции рынка труда в частности.
  
  
• Визуализировать данные для лучшего восприятия.
  
  

Удачи!

***
В статье использованы материалы из урока курса «HR-бюджет+Финансы — победи цифры».