Бенчмаркинг как инструмент
современного оргдизайна

Бенчмаркинг простыми словами — это сравнение ваших текущих показателей с аналогичными в других компаниях или подразделениях.

Преимущества данного метода определения целевых значений — быстрота и наглядность. Но есть и ещё одно, секретное, о котором знают только те, кто его применяет: он мотивирует компанию на изменения лучше остальных.

Когда мы просчитываем математические модели, то очень часто, особенно от руководителей, слышим: «Вот, придумали какого-то сферического коня в вакууме. Так не бывает!» И тут вы выкладываете карты на стол: бывает, и ещё как.

Если мы собираем бенчмарки конкретных, реально работающих компаний и видим, что конкуренты смогли выйти на лучшие показатели, появляется азарт: а нам что, слабо? Так внедрение идёт быстрее, а принятие — лучше.

Особенно если дело касается оптимизации оргструктуры, внедрение изменений в которой часто встречает сопротивление у команды.

Чтобы проверить бенчмаркинг в деле, нам нужно к этому подготовиться:

Не думайте, что где-то есть методичка с подробными описаниями: «В бухгалтерии должно быть столько-то специалистов, а в IT- отделе — столько». Нет. Компании сами постоянно определяют и внедряют новые и новые нормативы.

И только так мы с вами сможем начать свой заплыв из точки, А в точку Б: перейти от текущей ситуации к целевой.

Определение целевой численности — одна из ключевых задач при построении и аудите оргструктуры. Важно не просто замерить норму управляемости на сегодня, а понять, какие именно показатели по ней должны быть.

Вот занимает у нас работа 40 минут — это быстро или медленно?

Нам нужны целевые значения: сколько должно быть работников, как оптимально их расставить на рабочих местах, сколько платить и как мотивировать.

Мы с вами оптимизируем численность не из вредности, не потому, что мы людей не любим и хотим, чтобы их стало меньше в компании.

Основная цель — это всё-таки производительность, которая рассчитывается делением денежных или структурных показателей на численность. И растёт она не только потому, что все больше работают, но и из-за снижения количества сотрудников.

Способы управления численностью зависят от того, что именно мы нормируем: количество сотрудников на процессах, подпроцессах, операциях или совсем уж детально — на отдельных действиях. И для каждой степени детализации существуют свои методы.

Для процессов — бенчмаркинг. Его мы и будем разбирать дальше.

Для подпроцессов — факторное нормирование, или, как его называют зарубежные компании, — нормирование по драйверам.

Для детального нормирования — фотография рабочего дня, хронометраж.

Для анализа действий — микроэлементное нормирование, которое, кстати, считается единственным объективным. А ещё оно самое трудоёмкое и дорогое. Подробнее об этом методе мы рассказывали в статье «Тренды нормирования: оптимизируем численность персонала в офисе, на производстве и удалёнке».

Итак, как же нам использовать бенчмаркинг для целей совершенствования оргдизайна?

Общий алгоритм такой: мы берём какой-то основной производственный показатель или процесс и замеряем численность задействованного в нём персонала.

Например, численность сотрудников на
…тонну добытой нефти,
…тысячу квадратных метров построенного жилья,
…один произведённый самолёт.

То есть сначала замеры происходят у нас.

Затем собираем статистику по конкурентам. Кто-то смотрит на ближайшее бизнес-окружение, кто-то может замахнуться на мировое господство и сравнивать себя с зарубежными корпорациями.

Так у вас появляются конкретные цифры, и если раньше мы ориентировались на среднюю температуру по больнице, то сейчас мы выделяем конкретное значение: лучшее, приближённое к нам, но ни в коем случае не среднее.

Наша задача — не просто установить целевое значение, но и разработать план действий, как к нему прийти. И если мы берём реальные цифры, то, чтобы на них выйти, мы сможем использовать конкретные технологии и практики. В этом случае скорость достижения новых вершин увеличивается.

Применяя бенчмаркинг, вы сможете рассчитать целевые показатели хоть на калькуляторе. Однако не стоит думать, что этот метод — волшебная пилюля для решения всех возможных задач. В нём есть как плюсы, так и минусы.

Начнём с внешнего бенчмаркинга. По разным показателям могут быть разные целевые значения.

Например, по производительности и выручке на одного сотрудника мы будем собирать информацию у одной компании: а как же она делает так, что каждый производит больше? По доле затрат на персонал или выручке ориентиром для нас станет другая.

То есть можно не копировать всё у одного конкурента. Мы идём «по приборам» и свободны ориентироваться на разные цели.

И, кстати, в бенчмаркинге не обязательно смотреть на бизнес наших соперников. По численности существуют отраслевые нормативы.

На них можно ориентироваться, но с оглядкой на то, что мы уже обсуждали их практическую применимость, — важно то, что происходит у нас самих. И с применением таких нормативов тонкость настройки может сбиться.

Ещё один норматив, который очень часто используют именно через метод бенчмаркинга, только уже функционального. Это старое доброе: «Сколько сотрудников должно быть на одного эйч-ара? Сколько — на одного маркетолога? Бухгалтера? Ай-ти?»

Показатель «численность обслуживающих подразделений относительно численности основного зарабатывающего или производящего персонала» — тоже способ управления численностью методом бенчмаркинга.

Хороший способ определить целевую численность — оглянуться на свои прошлые периоды.

Например, у нас упала выручка. Как компании оптимизировать структуры и численность с учётом снижения доходов? Отправляемся назад и смотрим, сколько было сотрудников в то время, когда у нас были такие же нерадостные показатели.

У нас его любят холдинги, банки, розничные сети магазинов — компании, у которых есть одинаковые типы предприятий, филиалов, магазинов, подразделений.

Здесь по любому показателю выстраивается рейтинг. Например, рейтингуем все наши сто тридцать пять предприятий по показателю Доля бухгалтерии в общей численности. И говорим: «А вот у нас в Якутии почему-то доля бухгалтерии в общей численности — 2% процента, а у всех других предприятий — 6−8%». Ставим целевыми всем вот эти 2%.

«Но как?!» — возмущаются все остальные 134 предприятия?

«А вы, — говорит управляющая компания, — напишите, позвоните, узнайте».

И собираем лучшую практику от этой бухгалтерии в Якутии: что же они делают, как же они так организовали работу, что у них наименьшая доля в общей численности?

Точно так же всё работает внутри определённых подразделений и даже отдельных сотрудников.

Внутренний бенчмаркинг, который сейчас переживает второе рождение, создал ещё в советский период инженер Фёдор Ковалёв. Метод был придуман для разработки оптимальных норм труда с точки зрения выполнения тех или иных видов деятельности, а не подразделения в целом.

В итоге получился такой алгоритм рационализации трудовых процессов:

1. Выбирается самая трудоёмкая и достаточно распространённая рабочая операция.
2. Выявляются работники, которые выполняют её наиболее успешно.
3. Выполняется хронометражное наблюдение за работниками.
4. Формируется новый, более рациональный трудовой процесс на основе использования передовых приёмов.
5. Составляются инструкции по технологии осуществления нового трудового процесса.
6. Разрабатываются и внедряются организационно-технические мероприятия на рабочих местах, где выполняется рассматриваемая операция.
7. Работники обучаются новому трудовому процессу в установленные сроки.
8. Внедряются новые нормы труда.

***
В статье использованы материалы Натальи Красновой, эксперта в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, преподавателя курса ORGANIZATION DESIGN.