Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Как не сорвать оценку персонала
своими руками
своими руками
Разработка методики и проведение ассессмент-центра в вопросах и ответах
Поговорим про:
- 3 вопроса, с которых начинается подготовка к оценке персонала
- Выбор способа реализации мероприятия: самостоятельно или делегировать
- Построение процесса подготовки к центру оценки
- Ситуации, когда оценку лучше было бы и не проводить
-А давайте оценим персонал! Такую инициативу можно рассматривать только в том случае, если у вас есть ответы на 3 вопроса:
1. Для чего вы проводите центр оценки?
2. Что вы будете делать с результатами?
3. Кто заказчик банкета мероприятия?
Когда такого понимания нет, и вы не знаете, что хотите получить на выходе, то и начинать мероприятие не стоит.
Чаще всего инициатором проведения оценки персонала выступает HR-подразделение, что совершенно нормально. Но если бизнес не хочет участвовать в процессе и не видит для себя какую-то пользу, то вы вряд ли докажете необходимость что-то делать в этом направлении.
Первые лица компании должны быть заинтересованы в том, чтобы увидеть реальную картину: качество выполнения работы, точки роста для повышения эффективности отдельных подразделений и организации в целом.
Поэтому готовьте аргументы именно с позиции выгод.
Тем более если вы хотите привлечь к оценке сторонние ресурсы.
1. Для чего вы проводите центр оценки?
2. Что вы будете делать с результатами?
3. Кто заказчик банкета мероприятия?
Когда такого понимания нет, и вы не знаете, что хотите получить на выходе, то и начинать мероприятие не стоит.
Чаще всего инициатором проведения оценки персонала выступает HR-подразделение, что совершенно нормально. Но если бизнес не хочет участвовать в процессе и не видит для себя какую-то пользу, то вы вряд ли докажете необходимость что-то делать в этом направлении.
Первые лица компании должны быть заинтересованы в том, чтобы увидеть реальную картину: качество выполнения работы, точки роста для повышения эффективности отдельных подразделений и организации в целом.
Поэтому готовьте аргументы именно с позиции выгод.
Тем более если вы хотите привлечь к оценке сторонние ресурсы.
Освойте ключевые инструменты — ассессмент-центр, 360°, интервью по компетенциям, тесты способностей и личностные опросники — на курсе
«Руководитель по оценке персонала»
«Руководитель по оценке персонала»
Как провести оценку персонала:
самостоятельно или с помощью провайдера
Для начала определим, а можем ли мы провести ассессмент-центр своими силами. Снова отвечаем на вопросы.
1
Есть ли у компании нужные компетенции?
У вас должна быть экспертиза в следующих направлениях:
- Оценка и обратная связь. Это не одно и то же
- Модель компетенций
- Профили должностей
- Методики оценки
- Независимость оценки
Когда вы проводите мероприятие самостоятельно, нужно понять, насколько вы готовы к последствиям, если они, конечно, будут. А возникают они часто.
Здесь — про то, что вам с людьми потом ещё работать. В крупных компаниях, таких как Росатом, Роскосмос, Ростелеком, выделены специальные центры оценки компетенций. Они независимы: не участвуют в рабочих процессах и не общаются с другими сотрудниками. Ну если только в рамках проведения оценки.
На такой уровень независимости и стоит ориентироваться.
2
Есть ли ресурсы для того, чтобы провести центр оценки?
Нужны
☑ Команда экспертов со всеми вышеперечисленными компетенциями.
☑ Сроки и объёмы. Бывает, что требуется оценить буквально 6 руководителей. Тогда без проблем справитесь сами.
☑ Помещение либо онлайн-платформа.
Нужны
☑ Команда экспертов со всеми вышеперечисленными компетенциями.
☑ Сроки и объёмы. Бывает, что требуется оценить буквально 6 руководителей. Тогда без проблем справитесь сами.
☑ Помещение либо онлайн-платформа.
Рекомендуем: для проведения ассесмент-центра подходит платформа Granatum Solutions.
Что учесть при выборе провайдера
В первую очередь, нужно понимание сроков, объёмов и задач. Гигантов рынка зовём на проекты разноплановой оценки большого количества людей.
Когда нужен один ассессмент-центр, обращаемся к фрилансерам. Изучаем рекомендации, чтобы не попасть впросак, и договариваемся об адекватной цене.
Когда нужен один ассессмент-центр, обращаемся к фрилансерам. Изучаем рекомендации, чтобы не попасть впросак, и договариваемся об адекватной цене.
Как построить процесс подготовки к центру оценки
Будем отталкиваться от ролей всех участников.
- 1. HR— главный информационный партнёр
Действие — информирование
Результат
О мероприятии, его целях и результатах на этапе выбора провайдера.
Сложность в определении данных, если вы — уникальный стартап или занимаетесь чем-то, не имеющим аналогов.
На этапе разработки/согласования модели компетенций для оценки.
Открытое взаимодействие с людьми, понимание сотрудниками критериев оценки. Снижение уровня стресса от процедуры оценки.
Перед мероприятием: о его формате, задачах, действующих лицах (кто проводит и наблюдает), сроках и виде предоставления итогов, технических правилах.
Правильное позиционирование мероприятия, пояснение, что это НЕ ТРЕНИНГ и НЕ ОБУЧЕНИЕ. Отсутствие «сюрпризов» в виде присутствия руководства на ролевых играх и других активностях (кроме интервью).
Как только вы решили провести оценку персонала и перешли к этапу выбора способов — самостоятельно или с помощью сторонней компании — необходимо проинформировать всех в компании о том, что планируется вот такое мероприятие.
Почему это надо делать сразу?
Потому что как только вы решили и согласовали ассессмент-центр, по компании поползут слухи:
— HR-ы планируют какую-то страшную оценку, это заговор, завтра всех уволят!
Такая ситуация возникает в 99% случаев, и лучше отработать её моментально, до тех пор, пока в курилке не пошли все эти разговоры. Проинформируйте людей о целях и задачах оценки, объясните, что ничего страшного в конце не будет.
Дальше мы рассказываем команде о разработке и согласовании модели компетенций, если их ещё нет в компании. Это открытое взаимодействие с сотрудниками помогает им понять, какие будут критерии оценки.
Почему это надо делать сразу?
Потому что как только вы решили и согласовали ассессмент-центр, по компании поползут слухи:
— HR-ы планируют какую-то страшную оценку, это заговор, завтра всех уволят!
Такая ситуация возникает в 99% случаев, и лучше отработать её моментально, до тех пор, пока в курилке не пошли все эти разговоры. Проинформируйте людей о целях и задачах оценки, объясните, что ничего страшного в конце не будет.
Дальше мы рассказываем команде о разработке и согласовании модели компетенций, если их ещё нет в компании. Это открытое взаимодействие с сотрудниками помогает им понять, какие будут критерии оценки.
Лучше всего разослать модель компетенций всем участникам, чтобы они поняли, уровень каких компетенций мы будем определять.
Почему зачастую так не делают?
Делают, но редко. Основная причина — боязнь, что люди начнут готовиться и выдавать какое-то заранее определённое решение.
Да, люди готовятся. И пусть готовятся себе на здоровье. В рамках центра оценки невозможно выдать что-то запланированное: времени мало, задания новые. Так сделано специально, чтобы никто не смог пользоваться «шпаргалками».
Бывает, что сотрудники приходят на оценку с распечатанными моделями компетенций, устраивают групповую дискуссию, в процессе пытаются подсмотреть, что и как мы проверяем и что получаем в результате.
Ничего страшного, если команда от этого успокаивается и уровень стресса снижается.
Непосредственно перед самим мероприятием нам важно ещё раз проинформировать персонал:
- О целях и результатах ассессмент-центра.
- Кто проводит оценку и кто за ней наблюдает.
- В какие сроки нужно предоставить обратную связь.
- О формате мероприятия и технических требованиях: что, как и когда подключить, куда нажимать и т. п.
Это — наши задачи.
Теперь переходим к следующему главному участнику — заказчику.
- 2. Бизнес-заказчик = партнёр процесса.
Действие — вовлечение на всех этапах
Результат
Выбор провайдера
Согласованный запрос и ожидания от мероприятия
Определение области применимости результатов
Определение области применимости результатов
Разработка/согласование модели
компетенций для оценки
компетенций для оценки
Согласованная и одобренная модель компетенций
Акцентирование внимания на приоритетных точках оценки
Акцентирование внимания на приоритетных точках оценки
Разработка и согласование инструментов оценки (кейсы, ролевые игры)
Упражнения, смоделированные с учётом пожеланий бизнеса и на основе стоящих перед людьми задач
Проведение центра оценки
Демонстрация команде вовлечённости в процесс, «моральная поддержка»
Наблюдение за своими сотрудниками (в идеале в паре с внешним экспертом) и оценка моделей их поведения, более чёткое понимание зон роста
Наблюдение за своими сотрудниками (в идеале в паре с внешним экспертом) и оценка моделей их поведения, более чёткое понимание зон роста
Обратная связь
Демонстрация сотрудникам внимания к их развитию, помощь в самоанализе и выборе зон роста
Формирование индивидуального плана развития
Помощь сотруднику в выборе инструментов и возможностей развития, а также контроль процесса
Бизнес вовлекается в процессы с самого начала: высказывает свою точку зрения, согласовывает критерии, высказывает пожелания и опасения. Его цель — сделать процедуру максимально оптимальной и приемлемой для себя.
Когда мы готовим модель компетенций, упражнения и ролевые игры, обязательно привлекаем руководителей, потому что без них мы не сможем сделать качественную и актуальную проверку.
Именно бизнес говорит нам:
- Где, в какие моменты, с какими основными кейсами сотрудники сталкиваются в своей работе.
- Каким должно быть идеальное поведение, а какое — вообще недопустимо.
А вот на этапе сбора обратной связи руководители просто необходимы. Им виднее, как человек проявляет себя и какие-то свои компетенции в работе. Начальник может приводить примеры поведения сотрудника в конкретных ситуациях. Что человек не вспомнил на опросе, может припомнить его босс ;-)
Обратная связь с руководителем для команды экспертов всегда тяжелее, потому что получается двойной процесс работы: получить информацию как от сотрудника, так и от его начальника.
В рамках формирования индивидуального плана развития без начальства также не обойтись. Руководитель может оценить его адекватность и скорректировать какие-то зоны роста.
Вот что нам важно сделать на этапе подготовки ассессмент-центра.
А что если это упустить?
Что бывает, если вы недостаточно информировали сотрудников о проведении ассессмент-центра
В таком случае вы столкнётесь с эмоциональным противостоянием: от непонимания до открытого конфликта:
— А почему я должен вообще всё это проходить? Кто это придумал такое?
— Что там за игры вы мне предлагаете? У меня двадцать лет управленческого стажа за спиной. Зачем я должен решать какой-то там кейс?
— А почему я должен вообще всё это проходить? Кто это придумал такое?
— Что там за игры вы мне предлагаете? У меня двадцать лет управленческого стажа за спиной. Зачем я должен решать какой-то там кейс?
«А судьи кто?» — это про экспертов. Тут важный момент — нужно изначально рассказать, кто будет проводить оценку.
На одном из предприятий вполне солидные седовласые главные инженеры попросили каждого из экспертов встать, представиться и рассказать, какой у них опыт в управлении персоналом. Вам нужно быть готовыми к такой ситуации.
«Я на тренинг пришёл, а тут какая-то оценка» — это классика. Оценка? Наверное, это какое-то обучение, да? Здесь, конечно, лучше, чтобы информация о мероприятии доносилась чётко: это не обучение, а оценка, чтобы у человека не было разрыва ожиданий —— шёл на одно мероприятие, а попал на другое.
«Нас потом всех уволят!» Мы уже обсудили, когда такое происходит.
«А мне начальник сказал, что всё это ерунда, просто от работы отрывают». Это как раз та ситуация, когда мы не отработали с руководителями цели и задачи. Очень плохо, когда бизнес — не сторонник и помощник, а противник.
Но мы надеемся, что вы будете приступать к оценке персонала только тогда, когда все понимают её ценность.
Удачи!
На одном из предприятий вполне солидные седовласые главные инженеры попросили каждого из экспертов встать, представиться и рассказать, какой у них опыт в управлении персоналом. Вам нужно быть готовыми к такой ситуации.
«Я на тренинг пришёл, а тут какая-то оценка» — это классика. Оценка? Наверное, это какое-то обучение, да? Здесь, конечно, лучше, чтобы информация о мероприятии доносилась чётко: это не обучение, а оценка, чтобы у человека не было разрыва ожиданий —— шёл на одно мероприятие, а попал на другое.
«Нас потом всех уволят!» Мы уже обсудили, когда такое происходит.
«А мне начальник сказал, что всё это ерунда, просто от работы отрывают». Это как раз та ситуация, когда мы не отработали с руководителями цели и задачи. Очень плохо, когда бизнес — не сторонник и помощник, а противник.
Но мы надеемся, что вы будете приступать к оценке персонала только тогда, когда все понимают её ценность.
Удачи!
***
В статье использованы материалы Елены Пуссье, эксперта и методолога в области оценки персонала, преподавателя курса «Технологии оценки персонала».
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.