Блог

Отслеживайте свой успех:
личный опыт управления
по целям и KPI

Как настроить систему сбалансированных показателей при постановке и оценке задач
Антон Бобров
Антон Бобров
Интранет-эксперт, директор департамента корпоративных сервисов в ГК «КОРУС Консалтинг». 10+ лет занимается цифровизацией HR, реализовал более 50 успешных проектов для таких крупных компаний, как Банк Санкт-Петербург, Петрович, Газпром нефть, Росатом.
Абстрактные цели на перспективу чаще всего невозможно достичь. Чтобы оптимизировать процессы и прийти к желаемым результатам, не затрачивая чрезмерное количество времени и ресурсов, важно ставить стратегически достижимые цели, разбивать их на подзадачи, устанавливать понятные KPI и регулярно анализировать промежуточные итоги.
В статье Антон Бобров, директор департамента корпоративных сервисов ГК «КОРУС Консалтинг», поделился опытом руководства командой и рассказал, как устроена работа с целями и KPI в департаменте, в котором трудится более 50 сотрудников.
! Ваше приглашение на конференцию от topcareer «Как стать ТОПом. Рассказывают топы»⇛

Система сбалансированных показателей при постановке и оценке целей

С самого начала моей карьеры менеджера мне было понятно, что при управлении проектами и командами необходимо иметь чёткие цели и показатели, по которым можно измерять эффективность работы. Когда цели не определены и не измеряются, это приводит к непониманию и недостаточному контролю над рабочими процессами.

Например, на проектах мы часто вкладывали большие усилия в реализацию задач, которые на самом деле не требовали решения. В частности, особые сложности доставляли проекты с заказчиками по 223-ФЗ, где техническое задание преобладает над здравым смыслом — важно соблюдать все требования, а не достичь результата.
Почти все проекты, которые мы с командой сделали за последние годы, начинаются с целей и того, как мы проверим, что достигли их. Поэтому они успешны, а клиенты сотрудничают с нами много лет.
В департаменте мы планируем цели на год. Для этого используем систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — один из основных инструментов управления, который помогает отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.
Ключевые особенности системы — акцент на стратегических задачах, небольшой набор метрик и использование как финансовых, так и нефинансовых данных. Классическая стратегическая карта BSC включает в себя 4 направления: финансы, обучение, клиенты и внутренние процессы.

Если разбить этот процесс на этапы, то можно выделить следующие:
1
Серия стратегических сессий в начале финансового года.
2
Фасилитационная сессия с управляющей командой, на которой формируем будущее на 1, 2, 3 года.
3
Определение препятствий, которые мешают нам соответствовать сформированному образу.
4
Индивидуальные и групповые сессии, на которых генерируем идеи и обсуждаем их на общей доске. По возможности стараемся собираться очно, а для удалённых участников делаем онлайн-доски Miro, где сохраняем результат.
5
Утверждение верхнеуровневых целей по каждому блоку системы сбалансированных показателей. Например, финансы, клиенты, процессы, персонал.
6
Декомпозиция цели и определение ответственных.
Цели должны быть сбалансированы. Если мы планируем получить большую прибыль, то, скорее всего, нам потребуется большая команда. А для её эффективной работы необходимы правильно выстроенные процессы.

Под каждую цель мы определяем KPI, которые помогают отслеживать эффективность действий. Необходимо сразу договориться о том, как вы будете измерять показатели эффективности, как часто будете это делать.

Важно однозначно понимать, где вы будете брать объективные цифры. Например, вести учёт в программе или в специальной таблице. Также следует согласовать формулу расчёта и использовать только её.

Согласование целей с сотрудниками

Когда цели определены руководством, необходимо согласовать их с исполнителями. В K-Team каждый сотрудник получает чёткое описание результата и наше видение по KPI и вознаграждению за достижения. Специалисты либо согласовывают установленные показатели, либо предоставляют корректировки и аргументируют их.
Вознаграждение должно мотивировать сотрудника на достижение результата, а формула расчёта — быть понятной и позволять людям самостоятельно посчитать, что будет, если он недовыполнит или, наоборот, перевыполнит план.
Чаще всего мы используем такую формулу для расчёта переменной части заработной платы:
Формула расчёта переменной части заработной платы
По моему опыту, лучше всего работает следующий набор действий:
  • Ежемесячная встреча с сотрудниками для контроля промежуточных результатов реализации целей.
  • Обсуждение и корректировка плана мероприятий совместно с командой.
В процессе работы я также понял, что необходимо предоставлять команде полную информацию о целях и KPI на ближайший год. Когда люди понимают, какие цели и KPI установлены, это помогает им лучше ориентироваться в работе и знать, какие меры нужно принимать для достижения поставленных целей.

Наконец, важно уметь анализировать результаты работы и регулярно корректировать планы, если это необходимо. Если цели не достигаются, необходимо проводить анализ и определять причины неудач. Это позволит вашей команде быстрее адаптироваться, быть более гибкой, не тратить время на заведомо нерезультативные действия и процессы.
Какие задачи и как решают современные руководители? Получите ответы на бизнес-конференции topcareer ⇛

Управление по целям и KPI в интранете

В K-Team есть специальный модуль управления по целям и KPI. В нём предусмотрена взаимосвязь стратегических целей и тактических задач, есть гибкий контроль и прозрачная система мотивации для каждого сотрудника.
В каких случаях поможет такой модуль в интранете?
  • 1
    Разобщённость руководителей
    Каждый руководитель занимается своим департаментом, между отделами отсутствует согласованность действий, оценить вклад каждого отдельного департамента сложно.
  • 2
    Несоответствие целей компании и целей сотрудников
    Люди не видят свой вклад в развитие организации, и каждый закрывает свои личные задачи, не следуя общему вектору развития.
  • 3
    Стихийное планирование
    В компании есть ежегодные планы, о которых вспоминают пару раз в год во время отчётных периодов, нет контроля за выполнением задач.
Процесс работы по целям и KPI в модуле состоит из семи этапов:
  • Определяем стратегическую цель
  • Декомпозируем её на задачи по департаментам
  • Фиксируем KPI
  • Выполняем задачи
  • Проверяем контрольные точки и отслеживаем прогресс
  • Формируем необходимые отчёты и аналитику
  • Подводим итоги, опираясь на объективные данные
Все рабочие процессы в модуле отражаются в дереве целей. Топ-менеджеры ставят стратегические цели, которые отображаются в левом столбце дерева, и декомпозируют их на руководителей отделов.
Стратегические цели
Те, в свою очередь, разбивают цели на более мелкие задачи и распределяют их по отдельным сотрудникам, назначая плановые показатели и сроки выполнения.
Декомпозиция целей
Сотрудники могут развернуть и посмотреть все свои цели и план: что выполнено, а что ещё предстоит сделать. Руководитель же может оценивать выполнение целей по конкретному подразделению, периоду и на основании выполненных показателей. Также можно автоматически сформировать презентацию и выступить со своими показателями, к примеру, на ежеквартальном совещании.
Отслеживание своего прогресса
При грамотном подходе сотрудники более мотивированы и вовлечены. Они осознают свой вклад в развитие компании и могут оценить, как их ежедневные действия влияют на общий результат.
Управление по целям и КPI — ключевой аспект работы руководителя. Выбор правильных показателей, обеспечение доступа к информации и анализ результатов работы — всё это помогает управлять проектами и командами более эффективно и достигать поставленных целей.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias