Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Как HR бьётся о стену
собственных ограничений
собственных ограничений
Переход от описательной аналитики к прогнозной
Представьте себе организацию, которая скрупулёзно собирает данные о своих сотрудниках, рассчитывает на их основе метрики, готовит отчёты и на регулярной основе проводит различные исследования персонала.
Менеджмент регулярно получает интерактивный дашборд, где собраны все основные метрики и статистика по компании, а проблемные участки любезно подсвечиваются красным цветом. HR-директор уверенно рапортует об успешной работе data-driven подхода, а HR-аналитики выступают на конференциях и рассказывают о своём успешном успехе.
Менеджмент регулярно получает интерактивный дашборд, где собраны все основные метрики и статистика по компании, а проблемные участки любезно подсвечиваются красным цветом. HR-директор уверенно рапортует об успешной работе data-driven подхода, а HR-аналитики выступают на конференциях и рассказывают о своём успешном успехе.
А потом всё почему-то ломается.
Вам бы хотелось
Разобраться в деталях помогут HR-топы из Ozon, Текст и Росатом на курсе «HR-аналитика на практике».
- избавиться от ручного подсчёта ФОТ и текучести?
- повысить качество планирования HR-работы?
- выстроить под компанию эффективную систему метрик, которые помогают принимать решения?
Разобраться в деталях помогут HR-топы из Ozon, Текст и Росатом на курсе «HR-аналитика на практике».
Оказывается, текущий состав сотрудников не способен выполнить новые амбициозные стратегические цели, или начинается отток персонала в связи с не рыночными условиями труда в компании или новыми тенденциями на рынке. Словом, происходит изменение внутренней или внешней HR-среды компании, которое требует других решений или подхода к работе. И всё, на что оказывается способна HR-аналитика, — фиксировать эти изменения, погружая дашборд в кроваво-красный цвет.
Аналитики больше не ходят по конференциям, HR-директор спешно латает пробоины, а менеджмент оказывается разочарован результатами и неподготовленностью функции управления персоналом. И, казалось бы, HR-аналитика должна была предугадать такие события или, по крайней мере, смягчить последствия, предложив оптимальное решение по улучшению ситуации, но, к сожалению, в компании HR-аналитика закончилась на фиксации прошлых результатов работы.
Аналитики больше не ходят по конференциям, HR-директор спешно латает пробоины, а менеджмент оказывается разочарован результатами и неподготовленностью функции управления персоналом. И, казалось бы, HR-аналитика должна была предугадать такие события или, по крайней мере, смягчить последствия, предложив оптимальное решение по улучшению ситуации, но, к сожалению, в компании HR-аналитика закончилась на фиксации прошлых результатов работы.
Этот феномен в 2008 году описал Джон В. Будро (John W. Boudreau), почётный профессор Школы бизнеса им. Маршалла, Университета Южной Калифорнии, и предложил концепцию, которая позже стала называться «стена Будро».
Суть её в том, что большинство компаний не может преодолеть невидимый барьер между фиксацией и описанием фактов и прогнозированием наступления этих фактов.
В левой стороне этой стены то, что большинство специалистов привыкло понимать под словом «HR-аналитика»: метрики, бенчмарки, исследования и, конечно, его величество отчёты с дашбордами. Это всё то, что мы можем посчитать и измерить, отвечая на вопрос бизнеса: «Как у нас?»
В правой части то, чем на самом деле занимается HR-аналитика: анализ, поиск причин и взаимосвязей, оценка вероятности наступления тех или иных событий, прогнозирование и проактивный поиск решений.
Когда компании начинают заниматься HR-аналитикой, в подавляющем большинстве случаев они собирают данные и готовят отчёты. Безусловно, это имеет свою ценность, но эта ценность лежит в плоскости констатации фактов, их описания и точно не раскрывает потенциал HR-аналитики.
При таком подходе мы словно идём по дороге и смотрим себе под ноги.
В левой стороне этой стены то, что большинство специалистов привыкло понимать под словом «HR-аналитика»: метрики, бенчмарки, исследования и, конечно, его величество отчёты с дашбордами. Это всё то, что мы можем посчитать и измерить, отвечая на вопрос бизнеса: «Как у нас?»
В правой части то, чем на самом деле занимается HR-аналитика: анализ, поиск причин и взаимосвязей, оценка вероятности наступления тех или иных событий, прогнозирование и проактивный поиск решений.
Когда компании начинают заниматься HR-аналитикой, в подавляющем большинстве случаев они собирают данные и готовят отчёты. Безусловно, это имеет свою ценность, но эта ценность лежит в плоскости констатации фактов, их описания и точно не раскрывает потенциал HR-аналитики.
При таком подходе мы словно идём по дороге и смотрим себе под ноги.
В лучшем случае мы сможем краем глаза заметить знак «Осторожно, обрыв», мимо которого прошли, но уже не успеем остановиться или пойти по другой дороге, так как все наше внимание сосредоточено на созерцании дороги под нашими ногами.
Почему так происходит? На этот вопрос есть несколько ответов.
- 1Во-первых, причина этого часто заключается в отсутствии сформулированного запроса со стороны бизнеса.Менеджмент знает, что HR может подготовить отчёты о текущем состоянии персонала в компании, его удовлетворённости, вовлечённости и прочем, но не знает, что на базе существующих данных HR может спрогнозировать все эти показатели и определить динамику их изменения. Так сложилось исторически, и это вполне понятно, ведь до недавнего времени бизнес воспринимал HR-функцию только как отдел кадров, способный заниматься кадровым делопроизводством и подбором персонала, и не видел в этой функции партнёра в стратегических задачах.
- 2Вторая причина — это недостаток компетентности самих специалистов в области персонала.К сожалению, в России нет ни фундаментального образования в этой сфере, ни наработанного опыта, который, как известно, сын ошибок трудных и просто так появиться не может. И хотя этот процесс идёт, на формирование такой экспертизы требуется время.
- 3Наконец, мы привыкли отвечать только на заданные вопросы и часто не знаем, как выходить с инициативными решениями и действовать проактивно.Мы чувствуем неуверенность в собственных силах, робость, страх и прочие состояния, рождённые собственными внутренними установками и ограничениями. И это довольно большая проблема, которая скорее лежит в плоскости психологии, нежели HR-аналитики.
Как перейти от описательной аналитики к прогностической
Как же перейти от описательной аналитики, когда мы фиксируем текущее состояние компании и отвечаем на вопросы бизнеса, к прогностической аналитике, когда мы влияем на бизнес и даём основу для принятия решений на базе наших моделей и прогнозов? Для того, чтобы осуществить этот переход нужно преодолеть три барьера (по сути, эти три барьера и есть — «Стена Будро»).
1
Первый барьер, назовем его методологическим, состоит в необходимости освоить инструментарий прогностической аналитики.
Без знания таких методов говорить о прогнозирование не приходится. Пожалуй, это самая простая часть задачи, решить которую можно пройдя профильное дополнительное обучение или самостоятельно изучив базовые инструменты и методы работы.
2
Второй барьер, назовем его психологическим, будет похитрее и заключается в необходимости переосмыслить специалистам по работе с персоналом свою роль в бизнесе.
Большинство из нас привыкли отвечать на заданные вопросы, органичивая себя поддерживающей функцией, и часто не понимаем, как выходить с инициативными решениями, действовать проактивно и брать на себя роль партнера для бизнеса. Преодоление этого барьера, пожалуй, самая сложная задача из всех.
3
Наконец, третий барьер, который хочется назвать в духе восточных философий — «созерцание пути», заключается в концентрации всех усилий специалистов по персоналу на наблюдении за текущей деятельностью, ее обработке и постоянном сборе данных.
А для прогнозирования постоянно или недостаточно времени или недостаточно данных. Но капкан в том, что его никогда и не будет, пока мы не начнем заниматься прогнозированием.
Для продоления барьера нужно начать готовить базовые прогнозы. Да, с возможно не полными данными, иногда в ущерб «созерцанию», но начать этот процесс и вплести его в рутину HR функции. Со временем начнет вырабатываться культура прогнозирования, появятся более полные источники данных, а с появлением первых положительных результатов бизнес осознает их ценность, что даст ресурсы для более глубокого погружения в эту область.
Для продоления барьера нужно начать готовить базовые прогнозы. Да, с возможно не полными данными, иногда в ущерб «созерцанию», но начать этот процесс и вплести его в рутину HR функции. Со временем начнет вырабатываться культура прогнозирования, появятся более полные источники данных, а с появлением первых положительных результатов бизнес осознает их ценность, что даст ресурсы для более глубокого погружения в эту область.
Научитесь анализировать и интерпретировать данные, работать с метриками, тестировать гипотезы, визуализировать данные в дашбордах, исходя из потребностей бизнеса на курсе «HR-аналитика на практике».
Резюме
Роль расчётчика HR-метрик постепенно начнёт уходить на второй план и сменится тем самым прогнозированием и моделированием HR-пространства в компании.
Впрочем, не будем забегать вперёд: подавляющее большинство компаний всё ещё находится по левую сторону «стены». Так что одна из задач, которая в настоящий момент стоит перед HR-сообществом в целом и HR-аналитикой в частности, — это изменение восприятия HR-аналитики и преодоление этого барьера от фиксации и описания ситуации к её прогнозированию и проактивному управлению.
Впрочем, не будем забегать вперёд: подавляющее большинство компаний всё ещё находится по левую сторону «стены». Так что одна из задач, которая в настоящий момент стоит перед HR-сообществом в целом и HR-аналитикой в частности, — это изменение восприятия HR-аналитики и преодоление этого барьера от фиксации и описания ситуации к её прогнозированию и проактивному управлению.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias